我在心灵上接近任正非

2月6日，《福布斯·中国》发布了“2017中国最杰出商界女性排行榜”。作为华为公司董事长的我排名第二，位列格力电器董事长董明珠之后。

被人誉为“市场杀手”

我生于1957年，毕业于电子科技大学，当过通信战士，穿过绿军装，后进入国家安全部从事通信工作。

1992年华为成立5年之后，我进入华为，先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1999年，我出任华为公司董事长。

20多年来，我见证了华为高速扩张的每一步，同时也以自己的能力和威信在华为的腾飞奇迹中打下了不可替代的烙印。

早在加入华为之初，我就深得任正非的赏识。

在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。公认的事实是，我为华为塑造了严密的市场体系和人力资源体系。

1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应的要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，我发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。我带领26个办事处主任同时向公司递交了2份报告——1份辞职报告，1份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当成“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真的下岗了。

这次运动后不久，我即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，我是市场部副总裁。这次运动还在华为内部引发了一场员工怎样跟随公司发展，干部能上、能下的大讨论。最后我得到了公司的金牌奖项（把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式）。

这是华为历史上第一次大规模的人事改革，不仅给公司带来了干部能上、能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略，完成从“公关型”向“管理型”的过渡。

出身通信业的我很早就提出：只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的我是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。

1997年，成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理，通过引进IBM-IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，我是该项目的“前线总指挥”。在历時5年的流程变革过程中，华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。

1998年，我出任董事长，由我直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门对华为的贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下了基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布我任董事长时说，我的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。

我积极推进华为人力资源体系的建立。1996年华为开始了风起云涌的人力资源体系的建设，让华为在人才队伍的建设上取得了明显优势，很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

由于专业上的特点，华为在一定程度上可以说是一个“男性社会”，只有前常务副总裁李一男式的技术天才加管理高手似乎才是真正“华为式”的“英雄”，但我却成了这个“男性社会”的董事长。

在华为，本来是没有董事长这个职务的。1998年前后，由于华为一向低调的风格，加上其营销战术、早年的股权、贷款等问题，外界对华为的许多做法多有微辞。鉴于我在对外协调上的能力，任正非提议我做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上就是确立了任正非是第一把手，我是第二把手的高层管理模式。此外，在公司，我还负责了市场、人力资源等方面的工作，而任正非则更专注于战略研究。

从此以后，在华为的许多对外活动上，人们都可以看到我的身影，而向来不喜社交的任正非则更加理所当然地隐身于幕后。对于我在董事长这个位子上的作用，一个明显的事实是，华为与外界的关系正日益亲善。比如在与美国思科的大官司中，华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持。

华为员工眼中的我

在外界眼里，我是个说话“和风细雨”的外交高手。而许多华为员工眼中的我，却是另外一番表情。一位曾在华为任职多年的老员工，离开华为之后写了一本名叫《走出华为》的书。在书中，这位以前我的部下对我作了这样一番描述：在华为，只有我对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，我比任正非更加严厉。女人细腻，必然关注细节，而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了，且不要说她的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。在我所经历的场合，除了副总裁徐直军敢和她顶几句外，其他人对孙总向来都退避三舍，从不正面顶撞。

1998年，我在给任正非的一个报告中提出了3个观点：知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新；让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

在2000年春节后上班的第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了一个突然袭击—一“托福”式考试，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，2小时内现场交卷。一些干部不知所措，我却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章。深合任正非的心意，之后被刊登在《华为人》报上。

很显然，我不是英雄。我没有李一男那样突出的能力，也没有很多副总裁的骄人业绩。但是，我是任正非管理思想的忠诚传承者、强力执行者、密切合作者、及时制衡者。任正非和我合作长达20多年，有人说，我是在心灵上最接近任正非的人。

在华为内部，“左非右芳”之说早就不是什么秘密，这也恰恰反映了中国企业领导层“男女搭档”的奇观现象。在中国，一个成功的男企业家背后，往往会有一个很好的女性事业伙伴在同舟共济，比如海尔集团的张瑞敏之后有个杨绵绵、格力电器的朱江洪之后有个董明珠、巨人公司的史玉柱之后有个刘伟、海信集团的周厚健之后有个于淑珉等等。而华为公司的任正非之后恰恰有个我，我们之间的军人情结、密切配合，颇像部队里的“军政一把手”，也成为中国企业领导层“男女搭档”的典型事例。

出身通信业的我很早就提出：只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。