浅谈建立以等级分布为核心的岗位绩效管理体系

冷冰

【摘 要】 岗位绩效管理是激发员工内在动力的重要管理工具。SD公司是国内一家中型航空公司，SD公司下属的工程技术公司是专业从事民航维修、适航管理的二级公司。通过落实岗位责任，加强绩效管理，促进人力资源战略目标的实现和为公司创先发展做贡献。

【关键词】 等级分布 岗位绩效 管理体系

一、等级分布项目背景

工程技术公司现有绩效考核评价体系，一是对各层级特别是高级岗位有效区分不明显，二是对各岗位人员工作业绩和能力素质评价不全面，三是对现行岗位管理体系支撑不完善，需要进一步完善岗位绩效考核评价体系，重点对各岗位人员进行有效考核评价。

二、项目实施目的

（一）进一步完善工程技术公司绩效管理体系，以結果“倒逼”过程，以考核“倒逼”管理，促进机务管理创新，提升总体绩效水平。

（二）传导压力，激发活力，全面真实地评价员工工作业绩和能力素质，促进员工持续改善绩效、发展能力和提高素质。

（三）逐步改变目前绩效考核中存在的“老好人”、“平均主义”等现象，真正发挥考核的激励约束作用。

三、强制等级分布在国内企业的应用情况：

（一）对工作（岗位）类型的考虑：

1、国内企业案例：

AE公司是一家大型医疗器械制作公司，公司采用强制等级分布法作为自身的绩效考核方法。经过一段时期，人力资源部发现对于生产一线计件工人和销售人员来说，强制分布法似乎并不适合他们。

2、案例说明：

具体来看，强制分布法适用于绩效结果量化程度较低的部门或工作，而对于像生产一线计件工人和销售人员这样的绩效结果量化程度较高的工作岗位应该直接打分，也就是更倾向于业绩这个指标的考核，并不应该盲目应用强制分布法。

3、政策探讨：

工程技术公司目前在全员范围开展绩效考核和强制等级分布制度，各部门绩效考核的深入程度、考核成绩量化程度以及绩效成绩的区分程度各有不同，之所以在绩效考核的基础上开展强制分布，目的是强化绩效考核的量化程度，并强制划分等级，通过等级分布成绩的应用对后进人员加强激励。

通过评审部门的绩效考核工作，对于量化程度和区分度较高的部门，也就是绩效打分比较到位的部门，可以将强制等级分布直接替换为重点人员管理或其他的绩效管理措施。

（二）对部门（单元）类型的考虑。

1、国内企业案例

W公司是一家中型制造企业，三个月前总经理决定在公司内部推行绩效考核体系，设计部王经理首先找到人力资源部进行交流。原来设计部只有4名员工，并且都是王经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部的强制分布方案要把4名下属的绩效强制分布到四个等级，王经理非常着急，因为绩效考核推行之后，设计部原来良好的团队氛围已荡然无存，一个月之内王经理的4名下属中跳槽走了2人。

2、案例说明：

通过上述案例可以发现，强制分步法对人数较少的部门并不适用。通常，人数在10人以上的部门比较适合在绩效考核中应用强制分布，而人数较少的部门应当减少强制分布的使用，甚至不用。

3、政策探讨：

技术公司也存在类似的精英排故团队、精英工程师团队，在职能部门也有人员数量很少的品牌班组，因此类似情况也可以考虑区别对待。

（三）对部门（单元）绩效的考虑。

1、国内企业案例：

BM公司是一家外贸公司，公司规定以强制分布法作为绩效考核的原则，为了规范公司的绩效考核，公司将考核结果氛围优秀、良好、称职和不称职四个等级，各个等级所占比例分别为20%、35%、25%和20%。销售部经理认为，所有的部门都按照这样固定的等级比例不合适，销售部门与其他部门不同，其业绩与市场整体情况密切相关。

2、案例说明：

不少企业在应用强制分布法的时候，由人力资源部门统一制订固定分布比例，所有部门都按照分布比例进行考核。但这样，也存在着一定问题。在制定考核的分布比例时，要对不同绩效的部门采取不同的强制分布比例，根据部门不同的业绩水平进行适当的调整。

3、政策探讨：

目前技术公司强制分布中各等级的比例是固定的，即：优秀20%、良好70%、一般10%，如前述案例所示，对于绩效完成较好的单元或班组，强行将一部分员工放入10%的“一般”等级中可能会有损员工的士气。

因此，增加政策的灵活性，即部门根据单元或班组绩效表现，在一定幅度范围内调整各等级的比例，具体调整范围可由工程技术公司限定并在一定范围内授权。

四、考虑建立“统分结合”的绩效管理和组织体系。

基层管理人员如果没有把绩效管理以及等级分布当作是自己改进和提高工作业绩的一种有效手段或工具，就会是整体的绩效考核与管理失去作用和意义。

因此，一方面可以逐步改进基层管理人员的理念，另一方面，对于绩效管理、等级分布以及其他的人力资源政策方面的工作，可以考虑“统分结合”的原则，即：工程技术公司设定总的政策原则和要求，适当为基层管理者设定政策空间，引导和吸引他们在合理范围内发挥主观能动性，积极参与政策的调整和优化。

总之，强制等级分布是一个相对的概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性和适用性，以使其更好的发挥激励作用。

五、等级分布政策成功时的样子

（一）对管理者

1.全面了解下属员工的绩效表现和能力素质，在布置工作和绩效辅导时更有针对性，更有利于指导发展下属，改善内部管理，提升绩效水平。

2.提高对绩效管理工作的重视程度，主动学习掌握比较先进的考核方法及工具，在绩效考评过程中有效规避“集中效应”、“自我效应”、“首因效应”、“晕轮效应”。

3.加强绩效沟通辅导，在平时就自主的关注、辅导、记录下属的绩效表现。

4.管理人员作为考评执行者或监督者，在实施等级分布考评时要公正、公平，并关注绩效管理、考核方法及工具的学习，对员工绩效表现进行客观、有效区分，克服考核中主观因素影响。

（二）对员工

1.在“九宫格”的分布范围内更明确地获知自己所在的位置，提高对自身业绩水平、能力现状的认知，及时发现自己的不足。

2.加强和上级管理者的沟通，虚心接受上级的绩效辅导，促进个人持续改善绩效、发展能力和提高素质。

（三）对工程技术公司队伍

有效开展等级分布考评，营造公正公平、追求进步和高绩效的部门文化，强化团队协作和沟通，在部门内部形成“比、学、赶、帮、超”的氛围，持续提升全员素质和部门绩效，提高部门效率和活力。