企业HR从业者职业发展路径优化研究

摘 要：按照传统职业发展路径，企业HR从业者普遍面临着职业发展空间有限、薪酬满意度低等问题。在战略性人力资源管理理论框架下，HRBP等人力资源管理职位胜任素质研究强调企业HR从业者对经营业务的理解。据此，企业HR从业者职业发展路径可以做这样的优化：不仅要有在人力资源管理专业各模块上相应的知识储备和工作历练，也要有在业务部门工作的经历。在职业发展的早期进行业务部门工作的规划与实施显得必要。在此基础上，实现企业HR从业者综合能力质的提升，为实现更好的职业发展创造条件。

关键词：企业HR从业者;胜任素质;业务部门;职业发展

一、企业HR从业者职业发展现状

按照相关统计数据，2018年底，全国企业有3400多万户[1]，人力资源管理作为企业的一项基本职能，企业对人力资源管理人员有着广泛的需求。保守估计，全国现有企业HR从业者近千万人。另外全国每年还有人力资源管理专业毕业生3万余人[2]，以及其他专业或岗位的人员等待进入企业人力资源管理职业。

企业HR从业者在纵向职业发展通道上，职业阶梯有限。随着扁平化管理理念的进一步实施，企业人力资源管理职位层级更加明确和限定于高层（总监或副总）、中层（经理）和基层（主管及专员）这三层。在横向职业发展通道上，企业HR从业者在与人力资源管理之外的职位轮换以及跨部门工作调动也难以实现。根据企业HR职位设置现状，我国企业HR从业者中大部分为基层职位人员，从事着事务性、辅助性的工作。根据历年各方人力资源从业人员工作调查报告，企业HR从业者的薪酬满意度一直较低。总的来说企业HR从业者职业发展不充分，职业发展空间有限。造成这一结果，有企业对HR高级职位需求有限的客观原因，也有企业HR从业者自身知识结构、素质结构存在一定问题的主观原因。

二、企业HR从业者胜任素质相关研究

人力资源管理理论是企业HR从业者职业规划的深层依据。在战略性人力资源管理的今天，大卫·尤里奇（Dave Ulrich）的1996年提出的人力資源“三支柱”模型理论（HRSSC--共享服务中心、HRBP--HR业务伙伴、HRCOE--HR专家中心）受到了越来越多的关注。“三支柱”理论尤其以设置HRBP职位为鲜明特征。腾讯、华为等企业约从2009年起引入“三支柱”理论[3]。随后有越来越多的企业在内部开始设置HRBP职位。

企业HR从业者胜任素质是企业管理者对企业职位进行人员配备的直接依据。美国密西根大学和RBL组织在2016年第七轮力资源胜任素质研究（HRCS）中，收集了世界范围内3万多份对企业HR从业者胜任素质和绩效评价的调查问卷，得到企业HR从业者九种胜任素质，分成三块：1.三种核心素质：战略定位者;可信赖的积极分子;复杂情况的导航者。2.三种促成组织成功素质：文化和变革的拥护者;人力资本的管理者;总奖励管家。3.三种其他素质：技术和媒体的整合者;分析的设计师和翻译者;规范的管理者[4] 。

2018年，大卫·尤里奇强调企业HR从业者对业务知识的把握，人力资源团队需要知道并理解业务：企业如何挣钱，企业为谁服务，企业在市场上如何做到与众不同，工业和人力资源工作如何支持业务结果的生成。大卫？尤里奇认为，人力资源工作始于业务，也终于业务[5]。

国内，2016年刘佩杰研究得出人力资源业务伙伴（HRBP）胜任素质模型包含整合者、专业人士、员工伙伴、咨询顾问四个维度。其中专业人士维度包含人力资源知识、业务知识等;咨询维度包含客户导向、服务意识等[6]。刘松博等2016年通过实证研究得出HRBP要具备四大类胜任素质：1. 商业服务意识胜任力。2. HR专业性胜任力。3. 人际沟通胜任力。4. 业务敏锐度胜任力[7]。2018年张婧基于力资源“三支柱”理论，提出HRBP工作开展需要有人力资源专业知识和业务知识两方面的支持，才能实现HRBP职位设立的初衷。[8]。

三、企业HR从业者职业规划相关研究

当前，企业管理者普遍接受这样的理念：人力资源管理不单纯是行政事务性的、辅助性的工作，而是要提高到与企业的发展战略相结合，服务企业发展战略的高度。综合力资源管理的理论，企业HR从业者工作内容有：完成人力资源管理工作的各项具体行政事务性工作，即传统的六大模块及相关工作;为企业发展战略服务，实施战略性人力资源管理。涉及企业人力资源规划、组织文化建设、员工职业生涯规划等影响更加深远的工作。

新的人力资源管理理念是对旧的管理理念的进一步发展、提高和完善，但并不意味着对传统人力资源管理工作内容的全部排斥或放弃。新的管理理念的引入，起到把传统工作内容做得更加科学、合理、有效的作用。因此，人力资源管理的各项具体行政性事务性工作仍是人力资源管理工作应有之义。现代管理理念要求企业管理者对人力资源的战略服务功能要予以强化，重视人力资源规划等工作对企业战略实施、经营目标实现的作用的发挥。

传统的力资源从业者职业发展路径为：人力资源专员、主管→人力资源经理→人力资源总监。根据人力资源“三支柱”模型，孙涛等提出以下企业HR从业者职业发展路径：HRSSC→HRBP或者HRSSC→HRCOE[9]。

四、企业HR从业者职业发展路径优化及方法

（一）企业HR从业者职业发展路径的优化

根据HR从业者所处企业是否引入人力资源管理“三支柱”理念，企业HR从业者职业发展路径可以优化为以下两种：

第一种：业务部门业务岗位→HRSSC→ HRBP→ HRCOE;或者，HRSSC→业务部门业务岗位→ HRBP→HRCOE。

第二种：业务部门业务岗位→人力资源专员、主管→人力资源经理→人力资源总监;或者，人力资源专员、主管→业务部门业务岗位→人力资源经理→人力资源总监。

（二） 企业HR从业者职业发展路径优化方法

1.多岗位历练，成长为人力资源管理通才

企业HR从业者本身的专业性，是指为其他职业从业人员所不具备的能力和素质结构。企业HR从业者因此具备了一定的不可替代性、存在的必要性。由于人力资源管理实践性强的特点，从单个管理模块进入多个管理模块工作，成为人力资源管理通才，是大部分企业HR从业者可行的职业发展策略。受制于不少企业的直线性的职能组织结构，人力资源管理职位的功能也按人力资源管理模块进行职能配置，如设置成招聘主管、培训主管、工资薪酬主管、绩效考核主管等。企业HR从业者长期处于孤立的工作模块，“一个萝卜一个坑”，岗位之间缺乏交流、轮换，单个岗位沦为信息孤岛，工作单一，在岗人员缺乏成就感，工作琐碎，个人成长进步缓慢。这种单一或较少模块工作模式弊端十分明显。因为缺乏人力资源管理的全面技能，客观上不具备职业晋升的条件，从业者难以向人力资源经理职位晋升，长期处于单一模块或较少模块的工作状态，缺乏组织关怀，会导致企业HR从业者寻求企业外部发展机会或实施职业转型而改行[10]。

2.重视对企业经营业务知识的学习

善于将人力资源管理与经营业务、企业战略的发展需求相契合。在注重加强人力资源专业性的提高的基础上，也注重所对在企业、行业经营业务知识的了解学习，形成完善的能力素质结构。企业人力资源部门要向企业内部提供人力资源“产品”，如果不熟悉企业的经营主业，就很难谈得上为企业、为员工提供有针对性的产品和服务。因而企业或企业HR从业者应创造条件增加HR从业者在业务部门的工作经历。在职业发展路径的设计上，不能跳过业务实践体验，应尽量先在业务部门实习或工作一至两年。具备一定的业务部门岗位工作经历，也可以说是基层工作经历之后，再进入人力资源管理部门工作。对已经在力资源部门工作而尚无业务部门工作经历的员工，应创造条件进入业务部门工作，如通过岗位轮换等方式增加业务部门工作履历，增加企业业务板块对人力资源管理需求的直观认知，培养战略性人力资源管理思维。企业HR从业者在职业规划时，可以集中精力，熟悉某一业务领域的知识，成长为该业务领域的HR高级管理人才。

3.开发人际沟通技能，建立可信任伙伴形象

企业HR从业者的工作性质不同于其他工作，它必须通过其他人的执行、落实才能起作用。企业HR从业者的工作是通过一系列程序，采取适当的方法和策略，获得上级、他人、组织、直线经理等各方面的理解、认同，最终获得好的工作效果。人力资源部门作为企业的一个职能部门，承担着一定的领导角色，这对企业HR从业者的综合素质提出了较高要求。特别是沟通协调能力，与他人建立合作关系的能力，亲和力、建立信任的能力，要求工作人员具有一定的领导艺术。当然，这些综合素质是在对人力资源专业技能掌握程度、业务熟悉程度及企业战略理解程度的这“两翼”基础上，离开这“两翼”，就失去了建立员工信任的基本条件。但是，企业HR从业者如果要在企业内获得最大范围、最大程度的工作支持，为工作的开展创造良好的环境，就需要改变传统的侧重于对员工进行工作监督的管理理念。围绕企业发展战略，强化自身企业战略实施参与者角色。增强与员工，与业务部门沟通，培育、开发企业人力资源，与员工在发展目标上取得一致，让员工乐于理解、接受企业HR从业者的工作安排，以专业的素养赢得员工的信赖，与员工共同致力于企业战略目标的实现。

4.善于抓住职业发展黄金阶段，成长为HR专家

企业HR从业者面临着一定的职业挑战。随着现代人力资源服务业的行业性发展，企业人力资源部门的一些重复性的事务性工作可能会被交给专门的人力资源服务公司完成。这将导致一部分从事人力资源事务性工作的人员失去工作岗位。新技术的发展，比如人工智能技术的进步也会导致一些传统人力资源岗位职能被整合甚至取消，如考勤管理信息系统取代考勤管理人员。人力资源管理逐渐成为企业全员参与和实施的理念和职责后，一部分人力资源管理岗位的存在价值也将下降。等等。可见，企业部分专职人力资源管理人员岗位的不可替代性会被进一步削弱，企业HR从业者只有成为管理专家才能在人力资源管理领域获得更好的发展。而一个人的职业发展黄金时间总是有限的。从学校毕业进入企业工作，在什么年龄段做业务部门工作，什么年龄段做人力资源服务中心的工作等需要做大体的规划。一旦在某一阶段出现职业发展停滞或不畅时，就需要进行职业诊断，采取必要的調整措施，以保证在职业发展的黄金阶段实现个人增值。

参考文献：

[1] 胡永启.市场监管总局：2018年全国新增企业670万户.中国日报网[N].

http：//cn.chinadaily.com.cn/a/201901/10/WS5c37311aa31010568bdc2c07.html.2019.01.10.

[2] 杨河清，王欣.回望改革开放：人力资源管理专业在中国大学的诞生及其初期发展[J].中国人力资源开发，2018（11）.

[3] 罗杨.人力资源三支柱模型在企业中的应用[J].现代经济信息，2017（17）.

[4] Dave Ulrich， David Kryscynski， Michael Ulrich and Wayne， Brockbank. Competencies for  HR Professionals Who Deliver Outcomes. ？ 2017 Wiley Periodicals， Inc. Published online in Wiley Online Library （wileyonlinelibrary.com）. Employment Relations Today.

[5] Dave Ulrich， Joe Grochowski， Building a world class HR department [J]， Strategic HR Review， 2018， （4）.

[6] 刘佩杰.人力资源业务伙伴胜任素质模型研究----基于人力资源四大角色的视角[D].北京：首都经济贸易大学，2016.

[7] 刘松博，裴珊珊，梁爽.我国HRBP胜任力研究[J].中国人力资源开发，2016（6）.

[8] 张婧.人力资源“三支柱”模型及发展分析[J].现代商业，2018（2）.

[9] 孙涛，杨凤玲.三支柱模型下HR的职业发展路径选择[J].人力资源管理，2018（04）.

[10] 吴治国，杨帆.HR管理者的职业发展路径与组织支持[J].中国人力资源开发，2010（10）.

作者简介：

王克迁（1982- ），男，汉族，江苏泗洪人，供职于南京云鹭文化咨询有限公司，经济师（人力资源），管理学学士，研究方向：人力资源管理。