管理会计视角下的业财融合研究

［摘 要］企业要想在激烈的市场竞争中获得发展，就要进行财務管理工作转型。在新时代，业财融合业已经成为企业财务管理工作的发展趋势。通过将业务管理和财务管理相互整合，企业可以更好地掌握自身的运营情况，分析产销流程中各环节存在的问题，优化自身管理体系，制定更加科学有效并符合企业实际情况的发展战略。长期以来，很多企业的财务和业务之间相互分离，财务无法融入业务，更无法发挥对战略层面业务的指导作用。管理会计转变了传统业财融合思路，让企业的业财融合方向有了较大的改变。企业要实现业财融合，就要全方位关注管理会计的要求，站在管理会计视角实现业务流程与财务流程之间的紧密融合，从而确保企业实现有序运营的目标，提高企业的盈利和可持续发展能力。

［关键词］管理会计；企业；业财融合

［中图分类号］F23 文献标志码：A

随着信息技术的发展，企业之间的市场竞争日趋激烈，管理流程日益复杂。为解决企业管理环节存在的问题，企业财务要和业务部门紧密配合。管理会计视角下的业财融合，要通过优化企业内部的资源管理体系，借助先进的信息技术平台实现财务由核算会计向管理会计转型。但是企业管理会计理念应用时间相对较短，还未形成以企业核心竞争力为导向的管理机制。在当前激烈的竞争中，企业只有让财务真正参与业务工作，才能够有效促使财务管理实现转型，以适应时代发展的趋势。

1 管理会计视角下业财融合的问题

第一，部门之间未实现业财融合。在管理会计视角下实现业财融合，要求部门领导改变传统的管理模式，使财务部门和业务部门之间紧密配合。但是很多企业的财务和业务相互分离，财务人员不了解业务工作流程，业务也不主动配合与财务部门的沟通，二者之间存在隔阂，无法实现融合的目标。

第二，财务分析未实现融合。在业财融合视角下进行财务分析，要全面分析企业的竞争力及企业运营情况。但是部分企业的财务分析比较单一，没有全面分析企业的供、产、销等业务层面的情况，财务分析的各项数据较为简单粗糙，无法为管理者提供有价值的建议。

第三，管理流程未实现业财融合。部分企业管理流程中财务与业务在管理环节没有实现配合，比如财务无法对业务工作进行有效监控，未根据业务状态设置关键控制点与优化制度体系，容易导致企业的流程中财务与业务相脱节。

第四，信息系统未实现业财融合。信息系统的融合要求财务系统和业务系统之间借助信息共享平台建立完善的数据接口，实现彼此的紧密配合。但是部分企业的信息系统未实现有效融合，“信息孤岛”的问题依然存在，各项信息无法实现有效衔接。

2 管理会计视角下业财融合的建议

2.1 部门之间实现业财融合

第一，强化财务与业务部门之间的沟通。为确保业财融合目标顺利达成，企业的财务与业务在日常工作中要对管理工作进行积极沟通，财务要能够站在业务视角解决业务流程中的各类问题，为业务部门的工作开展提供数据支持。业务部门的人员要与财务部门进行积极沟通，站在企业价值最大化的视角让财务部门与业务部门配合，主动分析业务中存在的问题，参与企业的运营环节。在明确企业财务管理定位的基础上，根据企业发展现状建立科学的沟通机制，提高管理流程的规范化水平。

第二，提高企业管理者对财务管理的重视程度。目前大部分制造企业仍然较为关注供、产、销环节，忽略了财务管理工作在企业运营方面的重要性，使企业财务和业务没有很好地融合。有些企业虽然制定了一系列有关业财融合方面的管理流程，并制定了年度经营预算，但是主管领导不够重视，财务与业务部门之间缺乏沟通，员工执行力差，缺少考核标准，最终业财融合工作也就形同虚设。尤其是部分制造企业领导认为财务就是简单地算算账，对企业创造利润的贡献价值不大，对于财务管理作不予支持和理解。财务部门在业务方面参与甚少，平日又缺乏有效沟通，很难体现财务管理在企业管理各个业务环节的预测分析作用，同时也丧失了很多投资机会。所以，提高企业管理者对财务管理工作的重视程度，加强部门之间的有效沟通，能为企业各项业务开展提供有价值的数据支持，能为管理者的决策提供重要指导作用，为企业创造更高的效益。

第三，提高财务人员的专业技能。财务人员要适应管理会计视角下的业财融合，就要全面参与经营分析、流程再造等环节，具备一定的整合能力及业务处理能力，根据企业预算流程要求分析企业各项业务环节指标，加强对业务流程工作的指导［1］。首先，财务人员要具有业务技能，了解企业业务环节的特点，结合企业的组织架构、业务流程等方面的信息，参与企业业务流程管理。通过提炼各项数据之间的因果关系，将复杂的业务流程进行数据化、模型化管理，让企业各项决策更加高效。其次，财务人员要具备变革能力。财务人员不能仅开展与核算会计相关的工作，而应转变思维，将管理会计用于整个业务流程的管理工作，通过对管理工作进行全方位分析以及对管理流程进行预警的方式，站在企业整体角度对企业价值链、宏观环境等方面进行分析，对企业关键业务流程提出有价值的建议，促使财务紧密跟随业务发展步伐，实现转型的目标。最后，掌握信息技术使用的要求。财务人员在管理会计视角下开展业财融合，要充分借助信息系统为业务工作提供支持，通过信息系统及时收集和汇总各项信息数据，形成多维度的分析数据，建立更为科学的管理模式，为企业管理效率的提高奠定基础。

2.2 财务分析的融合

第一，基于内部价值链视角开展财务分析。首先，优化企业的成本管理策略。成本管理作为财务管理工作的重要一环，企业在开展价值链分析时，要分析哪些策略能够提高企业的竞争力，哪些策略虽然控制了成本但是会削弱企业的竞争力。比如，企业在营销环节若减少售后服务人员，则企业销售成本下降，但会导致企业市场份额或客户满意度下降，影响企业的发展。财务人员应该通过分析，将削弱企业竞争优势的策略转变为提高企业竞争优势的策略，比如在售后管理环节，通过优化售后服务流程，让客户所反映的问题在第一时间得到处理，让企业在削减售后服务成本的同时，不影响客户满意度，那么该策略就成了积极的策略。因此，在开展内部价值链分析时，财务人员要重点关注对策略的分析，为业务工作的开展提供支持。其次，关注企业采购和销售活动。在对内部价值链进行分析时，要求财务要参与采购环节和销售环节进行分析管理。在采购环节分析方面，主要财务人员要分析供应商的情况，包括分析供应商信誉、供货及时性、质量、价格等方面的因素，帮助企业分析如何在激烈的市场竞争中降低采购成本并获得发展。在对客户进行分析时，主要是分析客户规模、信用等情况，并对客户应收款项进行有效管理，分析企业的赊销情况，判断应收账款收款的规范性。

第二，对外部价值链进行分析。首先，全面收集竞争对手的情报。企业在对竞争对手进行分析之前，要全方位收集竞争对手生产工艺、管理水平、客户、供应商等方面的信息，了解竞争对手的情况之后才能对竞争对手进行合理分析。其次，对竞争对手的信息进行比较。在对各类基础信息进行收集之后，要分析企业和竞争对手相比是否存在薄弱环节，并对竞争对手的情况进行追踪。再次，结合企业实际情况不断调整业务流程。企业在对竞争对手进行分析之后，要结合竞争对手情况对企业生产流程进行优化，使企业达到提高竞争力的目标。比如，企业生产某种产品，在原来的生产流程中会产生约30 %的残次品，品质差、回收率低，导致产品处于亏损状态。财务部门与采购部门通过调研发现，外购原材料的价格远低于自产的成本，于是会同企业生产部门和采购部门向企业领导申请，进行生产流程再造，降低产品成本，优化工艺，对客户实行定制化生产，大幅提升产品的市场竞争力。

2.3 管理流程的融合

第一，实现财务与业务的一体化管理。要实现业财融合，财务人员就要全面参与业务，实现对业务环节的控制和管理。借助对企业业务工作的监控，能够及时发现业务流程中存在的问题，并制订合理的方案。企业在管理会计的视角下，不仅能够对各项财务信息进行监督，还能够对非财务信息进行监督，达到提高企业整体管理水平、改进内部控制有效性的目标。企业通过明确业务流程的关键控制点，让财务对其关键控制点实时跟踪，业务部门积极配合，能够实现对业务流程的有效管控［2］。比如：企业在应收账款的模块中设置导数，当应收账款发生之后能够自动生成凭证并过到总账，结合应收账款的信息分析赊销情况、客户账龄情况，并以此分析是否存在盲目赊销的问题：若存在问题，则制定整改与控制措施，避免因为财务监督不足产生大量坏账的可能性。对企业存货进行跟踪能够了解企业不同存货的库龄，并结合存货情况分析是否存在销售量下滑等问题：如果存在问题，则对所存在的问题制订相应的解决方案，以确保企业的存货能够及时变现。

第二，基于业务特点实现滚动预算。传统的预算管理有固定周期，无法随着业务变动而不断对预算进行修正。在业财融合的视角下，企业应该建立滚动预算，结合业务环节的实际变动情况对预算进行不断补充和调整，逐渐向后进行滚动，克服传统预算无法适应业务流程發展的问题。首先，全方位考虑企业预算期内各项业务活动的情况，做到对业务流程的全盘规划。通过科学地管理安排，确保业务管理工作有条不紊地开展。其次，企业要结合滚动预算的控制要求，由财务部门积极与业务部门进行沟通，根据预算执行环节中的经济情况、市场情况、客户情况等方面因素分析预算实施情况，将工作建议反馈至业务部门。

第三，形成规范的管理制度体系。在管理会计视角下，要按照业财融合要求优化企业的管理会计制度，通过制度对工作流程中各环节情况进行控制，形成更为科学的工作方案，并借助制度流程让企业的各项工作更加精细化，有效解决制度体系中存在的各类风险，确保企业工作有据可依。

2.4 信息系统的融合

第一，通过信息系统让财务透视业务的全环节。传统的财务工作只能实现对经营活动的核算，财务和业务之间的信息系统没有实现有效融合，财务无法对经营活动形成有效的监督，不利于发挥决策的价值。企业要通过信息系统让财务和业务实现紧密配合，通过健全系统之间的接口，让企业的业务数据能够第一时间传递至财务模块，实现对企业财务和业务系统一体化管理的目标。比如，系统将销售业务中的相关信息自动传递至往来模块，并将相关信息反馈至财务，财务能够结合企业的销售收入、毛利等方面信息分析管理工作的不足，并将分析结果及时传递给业务部门，帮助业务部门掌握管理工作变动的情况以及具体成因［3］。当企业的销量下滑时，能够分析具体问题所在，并为提高企业销量提供支持。又如，企业在应收账款管理时，通过财务和业务之间信息接口的建设，能够由财务监控赊销流程，制订更加严谨的赊销标准及催收方案。只有让企业财务和业务之间实现有效整合及无缝衔接，才能最大限度地实现价值增值的目标，解决各部门之间信息不能共享的问题，并通过消除认知方面的误区，让财务和业务能够实现深度融合，促使企业的工作要求能够细化落实到具体的人员。企业要明确不同层级人员之间的配合要求及合作要点，避免传统管理流程中数据之间相互隔离产生“信息孤岛”的风险。

第二，借助信息系统对企业的业务流程实现高质量管理。在信息系统高度集成的背景下，企业不仅能够实现财务与业务的接口建设，还能够让供产销不同业务流程实现一体化管理。同时，在生成各项业务数据的基础上，能够由信息系统自动将数据传递至财务模块生成凭证及账簿，确保企业会计核算更具有及时性、准确性。比如，企业在销售订单生成时将信息反馈给库存模块分析企业库存情况，若企业存货不足则将需求传递给生产部门，生产部门形成物料清单，将信息传递至采购部门开展采购。采购的材料到达企业之后，生产部门完成领料并第一时间投入生产，生产的产品通过质检进入仓库后及时完成发货。这一模式让企业供产销不同环节数据实现有效衔接，并且每一项数据产生时都会自动流转至财务模块，从而让企业财务能够监控业务流程状态，分析业务环节步骤。

3 结语

管理会计作为企业财务管理工作的发展方向，强调财务在战略层面的附加值，只有让企业的财务会计向管理会计转型，并充分让财务与业务融合，才能够有效提高企业价值。在当前时代背景下，通过业财融合改进企业管理体系可以提高资金的使用效率，优化资本结构，降低运营成本，提高决策效率以及加强内部控制，促进企业实现有序运营的目标，提高企业盈利和可持续发展的能力。

参考文献

［1］杨霞. 企业财务管理中的业财融合问题分析［J］. 中国市场，2020（24）：143-144.

［2］罗治锋. 民营企业财务管理中的业财融合问题探析［J］. 中外企业家，2020（19）：70-71.

［3］徐媛. 业财融合对企业财务管理能力的提升分析［J］. 财税审计，2021（34）：168-169.

［作者简介］王珍，女，陕西咸阳人，陕西兴化集团有限责任公司，中级会计师，本科，研究方向：成本管理、财务分析。