交通领域机电安装企业转型发展研究

王有道

当前国内经济周期性、结构性矛盾并存，有效需求不足、部分行业产能过剩、社会预期偏弱，建筑业周期性震荡趋势明显，“大量投资、大量建设、大量消耗”的开发建设方式已经难以为继，建筑业将进入深度调整期。机电安装作为建筑业重要细分行业，一些细分市场领域已进入波浪式下行周期。尤其是过去依托铁路、城轨、公路等线性工程中专业性较强的新建项目发展壮大的“电务”企业。铁路、城轨、公路等基建需求已过峰值，规模缩减且赛道拥挤，仅围绕传统领域的建设项目发力，难以实现高质量发展。为此，需要重点抓好新阶段战略方向的研究、商业模式的创新以及业务结构的优化，不断提高企业核心竞争力，努力跨越行业周期，实现成功转型。

一、行业发展趋势

在我国城市化发展的初期阶段，由政府主导的城市化建设具有重建设、轻功能的特征，这与建筑企业重建设、轻运营的倾向不谋而合。然而，长期大量低效益的基建投资造成了政府负债高企。随着经济增长趋缓，需求对城市空间扩大的支撑也会趋缓。中国城市化已进入下半场，政府主导的空间拓展会逐步转向功能迭代。未来一段时期，建筑业将由短期主义转变为致力于全寿命周期的长期主义，呈现新老基建共存、形式多元化的趋势。集中表现为以下四个方面。

1.存量管理逐步取代新增建设

当前，我国正加快推动经济高质量发展进程，“增速放缓”正是新旧动能转换在基础设施投资领域的集中表现。市场开始从增量时代转为存量时代，从交通领域来看，截至2023年底，全国铁路营业里程达15.9万公里，高速铁路运营里程突破4.5万公里，城市轨道运营线路超过9900公里，公路总里程约为535万公里，随着线网的完善、线路设备的老化、安全标准的提高，未来庞大的轨道交通运维存量市场将迎来发展的黄金期。

2.智能化和数字化持续推进

《“十四五”建筑业发展规划》明确，建筑行业工业化、数字化、智能化，建造方式绿色转型的发展目标，提出建筑业应健全数据交互和安全标准，强化设计、生产、施工各环节数字化协同，推动工程建设全过程数字化成果交付和应用。《加快建设交通强国五年行动计划（2023-2027年）》提出，要完善交通科技创新体系，加强交通战略科技力量、科技基础能力建设，推动智慧交通建设。现代信息技术、物联网、大数据和人工智能在建造与运维领域相互促进、共同发展，为我国建筑业带来了发展空间。

3.投融资创新驱动项目落地

2022年《政府工作报告》提出，积极扩大有效投资，适度超前开展基础设施投资。2023年《关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见》要求，进一步规范实施政府和社会资本合作新机制，鼓励特许经营者通过技术创新、管理创新和商业模式创新等降低建设和运营成本，提高投资收益，促进政府和社会资本合作项目更好实施。在基础设施建设领域，商业模式将实现创新与发展，其中包括BOT、BT以及F+EPC等在内的商业模式将得到广泛应用。

4.跨界合作与产业融合发展

当前，以TOD（以公共交通为导向的开发模式）和EOD（以环境为导向的开发模式）为代表的城市开发模式逐步受到关注，并得到相关政府在财政补贴及税收优惠等方向的政策支持。碳交易市场的不断完善也将吸纳建筑行业参与碳汇交易。公路、铁路、城轨等交通工程也正在与光伏、风电等能源工程相融合。新形势下的新项目，仅仅靠某一家企业的能力已经无法满足市场的需求。未来，跨界合作与产业融合，将倒逼建筑企业之间整合资源、抱团发展。

二、转型发展面临的突出问题

面对上述形势，传统的发展模式已难以支撑机电安装企业实现高质量发展的目标，部分建筑企业开始主动踏上转型发展之路。虽然企业的发展特点和历史沿革不尽相同，但是在转型发展的过程中，将普遍面临以下五个方面的痛点。

1.战略引领力度不足

转型路径的清晰性与转型发展的迫切性之间存在差距。在推动转型发展过程中，对技术、资金、人员等结构的合理性和内在逻辑关系缺乏统筹分析，对建立健全管理机制与资源配置支持转型发展缺乏科学谋划。当前，机电安装行业面临着快速变化的市场环境，众多企业在探索和实施转型发展的过程中，面临着路径不清晰、步伐不够快的挑战。

2.经营能力仍需提高

商业模式的创造性与客户需求的多样性之间存在差距。企业经营人员缺乏客户思维，不能从客户的角度充分挖掘市场，为客户提供高价值服务的意识不够强，对于客户回访的主动性不足，不能依托既有客户实现滚动经营。

商业模式缺乏创新。随着市场进一步开放，交通机电安装领域的项目模式将更加多样化、灵活化。部分机电企业对于项目建设模式仍停留在传统的PC和EPC阶段，对于合同能源管理、BOO、BOT等项目模式的探索尚有不足。

3.产业协同效果不佳

当前，大多数大型建筑企业实施多元化经营，业务范围涵括了众多上下游产业，以施工为主的纵向一体化发展模式、投建营一体化模式已经成为行业内的共同选择。但在转型过程中，全产业链优势尚未充分发挥，立体作战、协同作战能力尚未形成，企业与产业链上下游企业之间信息沟通不畅，经济关系尚未理顺，产业协同较弱，板块之间存在割裂现象。

4.体制机制不够健全

推动转型发展过程中，“投建营一体化”项目系统管理能力不强，适配新领域业务、项目特点的管理制度、薪酬考核体系还未完善。业务部门、管理人员传统业务管理、工程管理的惯性思维较重，面对新兴业务系统管理的创新性和适应性不强，培育适合企业转型发展的管理环境任重道远。

5.资源保障能力较弱

转型过程中，专业人才不足是制约企业转型发展的主要短板。懂投融资、能做方案策划的复合型人才严重不足。其次，针对新兴领域一级建造师以及专业技术人员、项目管理人员较少。有业绩支撑、“证业合一”的项目经理资源更是匮乏。企业对资质申报缺乏主动性、前瞻性，对于“四库一平台”、交通部信用信息平台业绩录入工作力度不大，企业缺乏价值大、录入完整的业绩，这些都制约了企业的转型发展。

三、转型发展的策略研究

在转型发展过程中，坚持试点先行、重点突破、以点带面。尤其是在摸索探路期，应坚持依托自身专业特性和资源禀赋，摸着石头过河，系统构划好行业赛道、经营目标和路径举措，避免无效投入。此外，要集中资源聚焦某一细分市场持续发力，长此以往企业必然在该细分领域，形成知识、经验、资源、人脉及技术的沉淀。

1.转型路径

（1）传统业务向“运营维保”做拓展

机电安装企业普遍将建设期设备安装视为其发展的基石。然而，在应对当前行业态势及满足自身发展需求的过程中，企业应在保持稳定发展的基础上，紧跟时代变化，向庞大的交通行业运维（存量）市场发力。比如：铁路市场，着重加大扩能改造、电气化设备升级等项目的开发力度。城轨市场，在紧盯新建线路的同时，可以着重加大对各城市地铁维保项目跟踪力度，紧盯设备维修升级、节能改造、智慧运维等领域。对于公路市场，未来的公路建设将与互联网、物联网、人工智能等领域融合，数据资源一体化管理是大势所趋，可注重与其他领域产业的结合，创新业务模式和服务模式，探索“全过程托管”的公路运维项目的实施路径。

（2）新兴市场向“第二曲线”做规模

紧跟 “3060”双碳目标、“两新一重”等国家战略，聚焦重点区域和新兴领域，以市场为导向调整产业结构，集中力量向新兴市场发起冲击。可以依托自身资源优势，做大做优清洁能源市场，重点关注光伏、风电、源网荷储一体化项目，充分发挥机电安装企业在传统领域资源优势，实现交通工程与光伏、风电能源工程相融合的项目运作新模式。此外，对智慧城市、水利水电、乡村振兴等板块中“市场前景广泛、商业逻辑可行、伴有基建任务”的细分领域进行开拓，用增量市场助推产业转型。

（3）业务结构向“产品研发”做优化

转型发展方向

近几年，机电安装型建筑企业核心技术向产品设备端高度集成，导致施工安装环节技术工作越来越简单，行业壁垒越来越低。转型发展过程中，可以围绕行业存量市场和具有广阔前景的新兴增量市场，着重开展前瞻性产业技术研究，选择具有市场前景的产品、技术加强攻关，形成具有自主知识产权的新产品、新技术，从经营源头加强内部产品和服务的导入，通过对产品不断地迭代升级，提高核心竞争力，增强客户“粘性”。质）：总结试点项目经营和业务开拓的经验教训，依托平台优势，在现有资源中筛选重点客户、重点项目加大市场经营力度，实现“1-10”的市场扩增。依托一定数量的项目体量，选择有代表性的项目打造“示范工程、标杆项目”，提高项目履约水平，并逐步规范企业管理，提高项目经济收益。建立围绕新领域的产品研发体系，形成具有自主知识产权的核心技术产品，与同类企业竞争实现差异化优势。在完成资源整合的基础上，进一步打造“平台型”企业。

（3）第三阶段发展加速期（3～5年，上规模树品牌）：依托“业绩积累、示范效应、方案优势”，在缺乏客户资源的新区域进行市场开拓，实现“10-100”的规模增长。发挥规模效应优势，围绕自主研发产品迭代升级，围绕客户需求持续优化整体方案，最终实现依托自主产品、优质工程，形成具有标志性的“企业品牌”。并聚焦转型领域不断培育大量企业管理、市场经营、技术研发专业人才，持续推动产业升级和技术进步。

转型阶段任务

2.阶段任务

时代在变、行业在变，企业处在变化的激流中，转型发展不会一帆风顺、一步到位，需要持续推进、久久为功。为此，将转型发展大致分为三个阶段。

（1）第一阶段探索突围期（0～1年，定方向拿项目）：通过关注政策变化、加强市场调研、了解客户需求、关注技术发展等方式，深化市场感知，寻找确定与主业相关、具有市场前景的专业细分领域。依托企业资源优势，创新合作模式，在新领域运作落地具体项目，实现“0-1”的突破。依托首个试点项目加快市场情况研判、总结经营经验、完善综合方案，并围绕其中的核心技术、核心产品进行研究分析，研判是否具备自研前景及开展条件。

（2）第二阶段改革精进期（2～3年，拓市场提品

3.转型对策

（1）创新商业合作模式

传统公招PC项目难以满足未来市场的需要。机电安装企业要注重提高“造项目”的经营能力，从客户的角度出发，根据业主的需求和期望，提供个性化的服务。深入研究城市更新改造、清洁能源建设及生态环境修复等新兴产业的业务运作特点，以定制服务向客户输出一体化解决方案，灵活运用商业模式，提高项目融资和“项目包装”能力。

（2）构建新型管理体系

转型发展带来的新市场、新业态，需要新规制，一套经营架构、管理流程、考核办法不可能适应各个领域市场规则，尤其是新业务开拓、技术产品研发等工作，市场化和专业化程度高，与传统市场经营、管理体制机制差异较大。企业转型需要重新评估组织结构，以适应新的战略方向和业务需求，可以考虑引入新的职能部门或团队，甚至单独成立子公司或合资企业负责新业务板块的独立经营。此外，在人员配置、管理制度、考核分配等方面要解放思想、减少束缚，采用灵活的组织结构、协作方式及考核激励，提高市场开拓及产品研发效率。

（3）提升项目管理水平

未来项目管理将由“主管建设期”的上半场进入“投建营一体化”的下半场，迫切需要企业实现能力转型，不具备全周期项目管理能力的企业只能沦为“施工安装公司”。企业应关注参与较多的项目，培养涵盖技术咨询、造价咨询、项目管理等全过程咨询服务能力。将投资项目的管理理念与运作机制融入日常业务管理，逐步提升全周期项目的综合管理能力。基于现有项目经验的总结，成立专业机构，加速培育专业化运营维管力量，全面提升基础设施领域运维项目的专业管理能力。

（4）构建核心技术优势

重点研究市场切入点，从经营源头加强内部产品和服务的导入，以设计咨询、产品研发为核心，在某一核心业务领域，小范围打造一体化交付能力。坚持通过技术、产品、方案来营销，针对重点工程重难点技术加强攻关，在行业内形成“你无我有、你有我优、经济可行”的技术方案优势。此外，可紧跟数字化转型契机，将5G、大数据、人工智能、数字孪生等技术融合到工程产品和服务体系中，为业主提供“智慧运营”服务，以具备企业鲜明特色的技术方案突围布局。

（5）提高资源整合能力

新形势下的项目，仅依靠一家的力量无法满足客户的所有需求。作为机电安装企业，要不断引进更多伙伴支撑新业务发展，与设计院、协作单位、金融机构、大型材料供应商、技术企业构建战略性联盟合作关系。通过资源整合打造“平台型企业”，提升专业服务和整体解决方案输出能力，逐步由“传统建筑商”向“方案提供商”转变，加强与全产业链的协同联动，构建生态发展共同体。

（6）强化资源要素保障

加强资质规划，持续做好转型发展中所需资质的补齐、提升工作。遵循“四库一平台”管控要求，持续积累新兴领域重点工程业绩。鼓励员工学习考证，引导建造师取证专业向转型方向靠拢。加强相关专业人才队伍建设，拓宽社会人才引进渠道，积极引入新兴业务、IT领域等专业人才。聚拢一批内部员工参与新兴领域项目管理，培育、锻炼、储备一批高质量的项目管理和专业技术人才。

（7）完善合规管理体系

在转型发展过程中，由于对部分新领域细分市场规则不熟悉，一不小心就容易“踩坑”。要重点提高控风险能力，确保不发生根本性、系统性、颠覆性风险，要以规章制度建设为依托，通过直面转型过程中的现实问题，制定出职责分工科学、管理标准明确、简洁易懂便于执行的合规管理体系。通过融合法律、商业和管理思维，紧密跟踪市场新业态，严控项目经营风险，持续总结经营经验，完善项目合作条件以及“禁投”“慎投”清单，不断提高经营风险的预见、应对和处置能力，确保企业在转型中行稳致远。

四、结束语

我国经济总体回升向好、长期向好的基本面没有改变，新型城镇化和乡村全面振兴统筹推进，城市更新、生态环保、清洁能源等领域方兴未艾、市场广阔。建筑行业作为国民经济支柱地位稳固，机电安装企业必须准确识变、科学应变、主动求变，调结构、促改革，持续推动企业向高质量发展不断迈进。