业财融合背景下房地产企业全面预算管理新思路

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.07.007

［摘 要］伴随着业财融合理念的提出，许多房地产企业开始朝着全新的趋势发展，在财务管理工作上做出了调整，将新方法、新思路、新技术引入实际工作中。房地产企业在全面预算管理中渗透业财融合，可健全全面预算管理体系，达成预期的企业战略目标。基于此，文章列举业财融合下房地产企业全面预算管理的影响因素，介绍业财融合对房地产企业全面预算管理的正面影响，并提出业财融合背景下房地产企业全面预算管理的创新思路，希望能够为相关工作带来一些参考。

［关键词］业财融合；房地产企业；全面预算管理；创新

［中图分类号］F27文献标志码：A

当下我国房地产政策逐步收紧，行业内的竞争变得激烈，房地产企业要想获得更高的经济效益，解决发展阶段的瓶颈问题，就要在业财融合之下利用好全面预算管理，找到全新的突破口。在传统管理思维的影响下，财务部门的工作形式较为单一，这也降低了企业财务管理的效率及质量。对此，可将财务管理会计转变成业财融合模式，打破财务与传统业务分离的现状，达成财务工作和业务工作的深度融合，为房地产企业全面预算管理工作的实施提供生机与活力，达成对资源的有效配置，做到合理配置、科学决策。

1 业财融合对房地产企业全面预算管理的正面影响

1.1 朝着人文化趋势发展

基于业财融合之下的全面预算管理工作，会朝着人文化的方向发展，调整并规范企业的经营管理活动，避免企业在经营阶段出现风险事件，稳步朝着预期的目标前行。全面预算管理工作有全过程、全方位、全员的特点，要求全体人员参与其中。但是，房地产行业本身比较特殊，其销售的业务无法实现自动化、机械化，无论是房地产开发，还是房地产销售，都需要人员参与其中，因此人员也是全面预算管理中的重点［1］。对此，提高房地产企业工作人员的积极性，对于全面预算管理工作的开展有直接影响。业财融合能调动业务人员及财务管理人员的工作积极性，使他们端正自身的态度，帮助企业完成各项业务指标，懂得预算管理对企业经营的重要性，把人文化渗透于企业文化之中。

1.2 使预算管理体系更健全

目前，房地产企业已经进入饱和发展的阶段，处于低谷期，亟须找到有利于房地产企业自身的发展路径，对业务及财务开展形式进行调整，满足新时代的发展需要，达成业财融合，健全各项管理制度，为接下来企业各项工作的开展提供帮助。通过提高业财融合的深度，能让全面预算管理工作的执行更加高效，逐步提高业务活动的深度及广度，及时找到并解决原本工作中存在的问题，确保财务管理制度及体系的完善健全。

1.3 达成预期的预算管理目标

房地产企业与其他可以达成短期兑现的企业相比，资金周转时间较长，资金链容易断裂。房地产企业要想获得预期的效益，达成战略目标，就要在业财融合阶段落实全面预算管理工作。在开展此项工作之前，要深入了解企业的业务状况及各个业务的资金使用情况，科学规划企业资金的具体使用方案，防止在房地产项目开发期间发生资金链断裂的情况，为相关投资提供资金上的支持与保障，维持企业的良性发展，帮助房地产企业达成预期的战略目标。

1.4 提升企业风险的防控水平

实施业财融合能够让房地产企业的风险控制能力得到提高，减少企业经营发展阶段遇到的各种风险。实施全面预算管理工作能有效消除经营活动中涉及的政策风险、资金风险、市场风险等，使企业时刻把握内部经营状况，以准确预测今后的发展趋势。在业务部门及财务部门的支持配合下，企业能够合理优化配置各种资源，降低风险事件发生的概率，保障全面预算管理工作的安全性［2］。

2 业财融合下房地产企业全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算管理意识相对薄弱

预算管理是房地产企业在某一阶段将经营管理量化集中的一种管理办法。房地产企业的资金周转时间较长，且存在较高的资金运用风险。对此，企业要在实施业财融合的背景下落实全面预算管理工作。但是，一些房地产企业对全面预算管理存在认知上的偏差，对其缺乏重视，导致预算管理的执行效率及编制效果不佳。房地产企业的管理层日常负责的工作繁多，同时也是制定企业战略目标的主要力量。但是，从实际的全面预算管理工作开展情况来看，一些企业时常会遇到各种各样的阻力，如管理层未能重视全面预算管理的实施，导致部分人员的配合程度不高，管理制度的制定也不够完善，难以达成预期的管理目标，使全面预算管理工作无法发挥应有作用。

2.2 预算编制时间规划不合理

房地产企业在项目开发阶段的每个环节都应有效衔接，这也要求企业内的各个部门都要达成有效协助、互帮互助，做到畅通无阻。在房地产项目开发前期，如果相关手续未能如期通过土地管理部门的审核，房地产项目的后续开发进度就会受到影响。一些房地产企业在实施预算编制工作时，由于缺乏足够的时间进行预算编制，再加上人员在审核及校对上不用心，降低了预算编制的質量，导致此项工作缺乏有效性、规范性。

2.3 全面预算管理执行力度不足

企业在执行全面预算管理工作时，会或多或少受到预算编制的影响。由于预算的执行需要多部门的配合与支持，所以房地产企业中的各个部门要达成协同互助，提高预算执行的效果。但是，从实际情况来看，一些部门的员工为了保障自己部门的利益，会在预算报告中突出自己部门的预算［3］，由于每个部门的预算编制要求不一致，会造成预算的编制和执行出现冲突和矛盾，进而影响全面预算管理的实施效果。另外，部分房地产企业的预算管理人员在能力与素质上有待提升，日常工作中和各个部门的交流不够顺畅，使房地产企业的全面预算执行能力大打折扣。

2.4 信息化系统建设力度不够

房地产企业实施全面预算管理工作时要注重信息化建设，这是因为常规的管理模式难以整合财务部门和业务部门的数据，在信息兼容效果上不佳，无法发挥信息的全部价值。一些房地产企业没有构建科学的全面预算管理系统，在信息收集上范围较窄，缺乏统一的信息管理标准，导致信息化建设存在低效、零散的问题。另外，在数据信息录入方面，一些房地产企业仍然采用手工录入的方式，在面对大量的数据信息时，录入效率低下、准确度不高。以上问题充分说明，当前房地产企业的信息数据工作水平较低，企业信息化系统的建设力度亟待提高。

3 业财融合背景下房地产企业全面预算管理创新思路

3.1 更新全面预算管理体系

在业财融合背景下，房地产企业要持续建设预算管理体系，对其加以更新调整，满足实际的工作需要。一方面，要对全面预算管理工作的现状进行了解，综合业财融合发展的实际情况，构建全面可行的预算管理体系。当企业确定好各个职能部门后，需要整合每个部门产生的数据，如财务数据、业务活动信息等，然后从特征及来源等方面进行分析比对，深度加工处理好的数据信息并上传至企业数据库。在信息系统的支持下，房地产企业的职能部门能够实现高效沟通，共同推进企业的良性发展。随着信息数据共享水平的提升，企业的全面预算管理工作也能得到有力的数据支撑，使各项工作的实施更加精准、合

理［4］。另一方面，在完善数据内容后，要积极落实财务管理工作，提升相关工作的准确性，并根据企业的实际发展需求向相关部门传输具体的信息数据，切实提升数据的利用率、发挥其应有的价值，使房地产企业在业务活动、经济活动实施阶段得到有效的信息数据支撑。

3.2 强化预算管理信息化建设

在房地产企业全面预算管理信息化建设过程中，需要营造良好的信息化工作环境，从硬件环境和软件环境两方面着手，使全面预算工作能够顺利展开。通过信息化建设工作的落实，让财务活动和业务活动深度融合，保障信息传输与信息分享的准确性、高效性、及时性。在确定好全面预算管理信息化建设策略后，要解决过去人工作业存在的弊端，如资源投入不合理、工作效率低、人为失误高等，使各个部门间的数据传输更加协调有效，避免因为管理标准上的差异而使信息数据难以得到有效运用。在提高全面预算管理信息化水平后，要同步提高信息的传输速率，以免信息传输滞后而影响企业的决策。

一方面，应当运用先进的技术完善财务信息管理系统，充分发挥计算机信息数据源的价值，使数据管理工作更加标准规范，使各个部门实现信息数据共享，使他们能够根据工作需要完成各种信息的查询与使用。另一方面，要解决一直以来业务管理及财务管理在数据语言表达形式方面不一致的问题。通过数据系统的构建，管理人员能够依照管理内容灵活调取各个部门的数据资料，为企业经营管理活动的开展提供支持。完整的全面预算管理体系流程与内容见表1。

3.3 健全预算内控风险管理体系

房地产企业要想提高全面预算管理工作的成效，就要做好风险管控工作，这也是业财融合背景下的关键前提。对此，房地产企业需要逐步完善内部控制风险体系，具体可以落实以下工作。

一方面，要充分了解业财融合的实际意义，综合房地产企业的实际发展情况，搭建有针对性的全面预算管理风险体系。在企业内部要组建一支优秀的风险管控队伍，由专业人员推动风险管控工作的落实与执行。与此同时，要根据全面预算管理工作需要、企业发展战略、业财融合背景，基于专业化的指导消除各类风险因素。

另一方面，财务预算管理工作需要由专业的风险管控成员负责，确定好每位人员的责任，提升其对风险管控的敏锐度，使其能够妥善处理各项业务。在成员选取上，应当把各个职能部门的高素质人才挖掘出来，增强全体人员的风险管控意识，当企业面对各种突发状况时能够灵活应对，避免风险因素影响到全面预算管理工作的开展，同时也帮助房地产企业维护自身权益，有效提升经济效益。

3.4 做好部门协作与交流

业务部门及财务部门都是房地产企业实施全面预算管理工作的主体，各部门之间应当构建有效的沟通机制，对信息数据及工作内容展开细致全面的沟通。首先，房地产企业应当让财务部门在完成基本工作时对各个业务部门的资金运用情况也有所了解，使资金的派发、使用更加规范，能够查询到实际的运用渠道。而业务部门也要对各种业务涉及的资金数据展开汇总，为财务管理工作的实施提供参考。在业务部门和财务部门的配合之下，企业的业务与财务管理能够实现深度融合，进而提升全面预算管理的效率，为企业带来全新的发展思路。其次，在执行全面预算管理工作时，需要制定相匹配的监督管理机制，强化对职员工作情况的管控。一旦察觉到问题，要督促其立即改进。在循环机制的作用下及时解决问题，使员工的工作水平不断提高。房地产企业还要制定一致的财务管理目标、业务管理目标，不断优化战略，并结合企业内外部环境的改变适当调整，确保管理目标能够实现［5］。最后，要建立相应的奖励机制及惩罚机制。对于日常工作中表现优异的员工给予精神及物质上的奖励，将其作为榜样，带领全体人员走向进步；对于工作态度消极的人员则应适当给予惩罚。在奖惩机制的作用下，管理部门、业务部门能够明晰自身责任，在做好分内工作的同时帮助其他部门完成

工作。

4 结束语

综上所述，当前房地产行业的竞争愈发激烈，若想在众多的企业当中脱颖而出，房地產企业要创新原本的工作方式、工作思路，在业财融合背景之下实施全面预算管理工作。房地产企业要注重全面管理体系的健全、制度的完善，强化日常的人才培养工作，并积极开展信息化建设，调动财务部门及业务部门的工作积极性，发挥部门人员的工作优势，维护企业的可持续发展，帮助房地产企业谋得更好的发展道路。

参考文献

［1］晋方波. 业财融合背景下房地产企业全面预算管理的思路［J］. 中国产经，2022（7）：132-134.

［2］柯云虾. 业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的思路［J］. 中国集体经济 2021（32）：40-41.

［3］张静远. 房地产企业财务共享平台对全面预算管理的支撑作用分析［J］. 现代营销（下旬刊），2021（3）：180-181

［4］温斯琴. 管理会计在房地产企业中的应用路径［J］. 现代经济信息，2022，37（19）：92-94.

［5］吴倩. 信息化视域下房企全面预算管理相关研究［J］. 首席财务官，2021（19）：188-189.

［作者简介］马睿，女，河南开封人，东方红置业（洛阳）有限公司，中级会计师，本科，研究方向：内部控制、全面预算管理。