财务部门参与工程分包合同管理的探讨

张玉兰

（中铁八局集团有限公司，成都 610081）

1 引言

施工企业业态性质，决定了项目工程分包合同具有种类多、标的金额大、履行时间长、外部因素多变、争议处置难，并且参与合同执行和管理的部门和人员也较多等特点。工程分包合同在风险防范、评审签订、履行监督、档案管理等环节的疏漏问题更是加大了项目合同全周期管理难度。在参与项目分包合同管理过程中，财务部门作为企业要效益、谋发展的重要职能部门之一，肩负起合同风险提示与风险控制的双重责任，其独到视角下的关注要点对企业高质量发展发挥着极其重要的作用。

2 财务部门参与分包合同管理的重要性

2.1 分包合同管理是项目资金管理的重要组成部分

加强资金结算支付相关合同条款的评审、执行和监督，既能提升项目履约保障能力，也关系到施工项目资金链条的平衡和安全。

2.2 分包合同管理是项目成本管理的关键环节

分包合同带来的签约风险、履约风险、涉税风险及其他风险直接或间接地影响着企业的成本。加强分包合同关键环节全过程管理，能有效控制项目成本。

2.3 分包合同管理是项目总包履约的重要保证

为兑现总包合同履约，分包合同便是总包合同任务的分解和实施，因此着重抓好分包合同的订立和实施，有利于降低企业履约风险，达到利益共享。

2.4 分包合同管理是业财融合展示平台

无论是企业内部控制管理、资金安排要求，还是从风险的角度考虑，财务人员需要逐渐由传统财务会计向管理会计转型，主动参与分包合同评审、会签、监管，做到“从业务中来、到业务中去”，实现真正意义上的业财融合。

3 工程分包合同管理存在的共性问题

3.1 标前策划不到位，补充合同签订多

①标前区段划分与分包模式策划不到位。不合理的区段划分使项目施工作业面形成交叉干扰，既不便于劳动力、物资设备等生产要素的调配，也不利于现场工序衔接。未充分结合工程实际情况评估不同分包模式下项目管理的利与弊，将实质影响项目工期、安全质量、成本控制等管理成效。②计划提报不准确，物资采购、设备租赁、分包队伍等关键资源配置不合理。在项目进场环节，为迎合业主“高大上”形象要求“跑步进场”，先进场施工后签合同、口头约定等抢占地盘等行为，这些未明确的分包合同关系为后期纠纷的产生留下风险隐患。③滥用补充合同，频频调整合同履约义务，主辅不分。当合同本身存在筹划不足或项目客观条件发生变化时，项目管理层往往选择签订多份补充合同的形式，对合同双方的权利义务重新进行补充约定。有的补充合同签订内容与主合同内容并无关联关系，补充合同金额也远超主合同金额，更有甚者分批签订合同或补充合同，达到规避招标的目的，形成合同过程管理漏洞。

3.2 合同主体调查不深入，履约能力不满足

项目管理层法律意识淡薄，缺乏合同风险管控前置意识。在引入分包单位之前，对分包合同主体的企业资质、银行授信、履约能力、经营业绩、诉讼情况等尽调审核把关不严，未能完全对合同主体下的分包工程风险进行严谨评估并制定相关风控措施，让一些资质不达标、综合能力不足的分包企业参与到工程分包中，增加合同履约风险。

3.3 合同范本使用不规范，合同评审不严谨

①由于企业规模不断扩张，人员成长速度跟不上，加之对项目各项管理制度不熟悉，在脱离具体业务实质的情况下盲目套用合同固定模板。如某项目在外租设备时，误将临租合同范本套用成月租合同范本使用，签订的合同条款与实际经济业务中的租赁方式与租赁单价不匹配，租赁期间发生的过路费、油料消耗、维修保养等费用承担主体不清引争议。②合同评审流于形式，评审人员相互之间形成审核依赖。当分包合同出现结算时间、数量、单价、工作范围、违约责任等关键条款明显错误或约定不明确时，各级合同评审均能审核通过。显然，因合同评审不严谨遗留下的潜在风险点在本环节就形成了合同纠纷隐患。

3.4 合同要素交底不全面，成本费用界定不清楚

负责分包合同签订的职能部门未对项目职能部门及分包单位进行充分、全面的合同交底。主要表现在：一是约定范围方面，施工作业范围，合同约定的物资、机具设备等使用范围交底不明确。二是费用承担方面，交底未细化部门对应的合同责任，加之职能部门不熟悉合同主要内容，合同履行时将应该由分包单位承担的费用计入了项目成本，如超合同范围承担分包单位水电费、伙食费、保险费等。三是制度责任落实方面，分包单位领用项目代为提供的辅助材料、小型机具的，交底时不落实有权领料人制度，物资的领用签认、保管责任、退还、赔偿等问题得不到有效落实。四是标准不定方面，职能部门在合同交底环节沟通不畅，造成实际履约标准与合同约定标准不统一。如某项目物资部门在AB 组填料进场验收时，采用按车收方（按照送货车辆的长、宽、高计算）的方式验收填料数量，并未按照合同约定的方式（工程实体压实量方）验收，导致无法核实收方数据的准确性。

3.5 结算支付执行不严格，超付垫付情况突出

①不按合同约定支付资金。项目管理层以工期进度为由，仅凭“一支笔、一句话”就超合同约定比例支付分包款，部分工程款支付比例高达100%，甚至办理无结算或超结算付款，形成诸多例外支付事项，无视合同约定支付条件，增加合同履约风险。②未按照合同约定足额预留或收取各类保证金。未经过内控管理审批流程即返还分包单位质量保证金、履约保证金、农民工工资保证金等。③在分包单位没有结清农民工工资的情况下，支付其垫付的零星料款；在未办理扣款清算的情况下支付分包款项；垫付应该由分包单位承担的辅助材料费、保险费、检验试验费等各类费用，且不及时扣回。

3.6 职能部门信息不对称，合同封账管理存在漏洞

封账环节形成的分包合同管理漏洞，不仅不能及时锁定项目成本，还给企业造成经济损失。其主要问题表现在：

①合同分包单位完工退场后，关键职能部门之间信息沟通不对称、责任错位，长时间拖延账务核对工作，不能及时组织签订封账协议。②签订封账协议时，分包单位在合同履约期间领用的辅助材料、机具设备等没有办清移交手续，造成部分款项无法扣回，物资赔款无法追偿。③未经财务部门确认即签订封账协议。部分分包单位直至封账后也没有按照合同约定足额开具增值税发票，甚至某些项目在签订封账协议后才发现开累决算金额与财务账面开累结算金额存在差异，财务账面多计成本和债务。④项目合同台账管理不到位。要么不建立台账，要么建立后存在不同程度的登记更新不及时、记录不完整等现象。

4 财务部门参与合同全周期管理的应对措施

4.1 树立合同风险意识，主动参与项目策划

①提高合同风险防范意识，熟悉合同相关的经济业务全过程，认真分析合同双方的目标和意图，配合合同签订责任部门认真评估潜在风险，为后续合同评审、签订、履约工作做好充分准备。②提升个人综合业务能力，主动参与项目分包策划。按照工程实际情况，合理优化区段划分，选择合适的分包模式。综合考虑项目资源配置情况、分包单位数量、资金支付情况等，抓住成本管控重点，做好项目费用预算、财税筹划。

4.2 健全合格准入制度，严格审查分包主体履约能力

一是建立分包单位合格名录。在合同订立之前，通过政府监管部门相关公共服务平台以及企查查、天眼查等互联网信息平台，对分包单位提供的准入证明材料进行真实性、有效性、合法性核查，对分包方资质、履约、信誉和业绩真实性验证把关，确保分包单位具有真实的法人资格、相应的资质及履约能力，并将核查结果签字存档，建立分包单位合格名录。二是严格分包单位纳税信用管理。不接受各类代开发票、虚开发票，防范走逃发票。禁止挂靠，禁止将工程转包给不具备相应资质的单位和个人。三是动态考评实力分包单位，筛选优秀、淘汰不合格单位。对进入合格名录的分包单位实施不定期有效跟踪，以动态管理基础信息加年度综合考评相结合的方式，筛选出具有实力的分包单位长期合作，对综合考评不合格的分包单位淘汰出局，坚决不予入场。

4.3 严格审核关键条款，控制补充合同签订

①遵照法规制度严把评审关。合同评审是合同签订之前的重要环节，一是严格遵照合同评审程序，以合同是否符合国家法律法规、企业管理制度为依据，结合企业内控管理参与合同评审；二是重点审查与财务活动有关的条款，如合同约定支付方式、税务责任及发票义务、保证金缴纳等；三是对于重要的、标的金额较大的分包合同，采用线上与线下相结合的评审方式，组织相关职能部门通过“头脑风暴法”集体讨论，发现和探讨合同漏洞，避免隐形风险。②不得随意签订补充合同。若存在政策调整或其他涉及合同变更的事项，应经双方协商一致，按规定权限和程序签订书面补充合同。如因工程数量调整合同额的，超过主合同10%的补充合同应按照相关规定重新履行招标采购程序，原则上扩大合同金额的补充合同也应缴纳履约保证金。同时，财务部门还要严格执行内部控制及审批流程，将资金支付类补充合同管控纳入合同管理重点。③规范使用合同范本。结合有关法律法规，根据内部管理要求及具体经济业务实质，使用指定的工程项目分包合同文本。分包合同应与分包模式对应，原则上不得进行拆分。特殊情况下需要使用对方提供的合同文本的，应当由分管法律合规工作的上级部门批准。财务部门要积极参与合同范本的定期优化工作，提出建设性意见，为项目职能部门提供规范的工作指引，提高合同评审效率。例如，针对项目在保工期的情况下代付代垫款增多而又无法及时扣回的情况，财务部门建议在劳务分包合同原条款基础上增加“超合同清单垫付的款项，除甲供材料清单上注明的外，甲方原则上不代购，不垫付资金，确需领用甲方物资、使用甲方服务的，应向甲方提出明确申请，同时约定扣除权利义务”等条款。该类条款在原约定的基础上缩小并明确了垫付范围，减少了项目资金占用，同时也降低了履约风险。

4.4 严格履行合同交底，落实部门责任

合同交底是施工项目防损堵漏的关键一步，交底内容包括合同名称、合同相对方、工作范围、主要条款、主要风险和管控措施等。一是各关键职能部门在合同交底前认真阅读合同内容，明确分包方式、合同要件包含的内容及合同执行计划过程，进行合同分析，发现合同问题，提出合理建议；二是合同签订责任部门在固定期限内，根据合同意图及施工组织模式，重点针对费用承担主体、结算单价、费用要素清单、风险隐患、垫付款项、违约责任等关键条款向其他关键职能部门做好交底，并解答各部门交底时提出的问题，形成书面合同交底留档；三是做好系统内部交底。财务部门要认真解读合同中关于发票、资金支付、履约保证金和质量保证金的收取、清缴及退付等责任条款，同时关注物资采购、周转材料、机械设备等承包费用范围，从源头上拒绝“三代”（代购、代垫、代建）。

4.5 严格遵守结算支付条款，规避垫付超付

①主导诚信履约，杜绝“三拖”（即拖发票、拖进度、拖工资）。在遵守合同约定的基础上，从“三个加强”入手，一是加强分包结算工程合规发票的取票自查自检工作，严格执行“先票后款”的支付制度，对未取得分包单位增值税发票的，坚决不予办理款项支付。二是加强合同履约过程中的扣款管控意识，及时扣留足额扣款等。凡因分包单位原因导致项目工期延长的，由分包单位承担工期延长期内项目供应物资设备增加的费用，务必及时签认，从当期计价款中扣除。三是加强劳务工工资监管，严格落实劳务工实名制管理，严格考勤打卡，做到工资核算准确、及时足额发放，防范通过劳务工工资套取资金的行为。②强化合同履行关键节点的监督职能。一是结算环节，在分包单位验工计价款时，财务部门必须查看当期分包单位领用材料扣款资料，与相关职能部门认真核对各项扣款，扣款资料或清算依据不齐的，不得办理计价结算。二是清算环节，重点核实是否违规办理分包结算、违规办理退场补偿、违规承担缺陷整治费用。对违规办理费用结算的，不予同意末次清算。三是拨款支付环节，按照合同约定的支付方式拨付计量款，并建立相应的拨款台账。以减少资金占用，为企业节约成本为基点，合理安排现金流。不允许擅自提高支付比例，杜绝以任何形式、任何理由向分包单位超付款项。四是台账环节，涉及合同特殊事项条款的，如履约保证金、质量保证金、押金、违约金的收取、清缴与退还等，财务部门要建立管理台账，加强督促工程分包履约保证金收取、退还工作。③建立健全台账管理，实行统一合同档案管理制度。所有分包合同必须在合同管理部门进行备案建档，规范编号管理与合同领用，全方位着手降低合同风险。及时建立健全合同管理台账，动态更新完善，对推动项目合同信息共享、合同安全保障、合同管理查询、合同风险预警、合同履约监督等工作具有重大意义。

4.6 做好对账工作，履行合同封账管理主导职责

①加强封账管理。合同签订主要责任部门与各相关职能部门在分包单位全部或主要合同义务履行完毕时，及时清理应扣未扣款项，对计价结算、发票开具、支付情况、质量保证金、尾款等进行对账核实，待最终确认双方债权债务关系之后才能办理末次结算，签订封账协议。②履行主导职责。当垫付费用、结算扣款产生争议时，项目及时履行先行扣款责任，并由项目管理层组织各职能部门开展专题研究，形成的专项报告须提请上级主管部门审批后再执行。③及时处置纠纷。当无法避免产生合同纠纷时，应及时向上级主管部门汇报，并根据具体情况积极妥善处理，充分运用法律武器维护合法权益，促使合同双方守法守约。对因合同签订、履约管理带来违约、索赔损失的，要及时收集证据，认定责任，力挽损失。

5 结语

财务部门必须增强法律意识，运用《民法典》法律精神，充分发挥自身职能作用，识别隐蔽在合同条款下的各类风险，努力把项目风险降至可控范围之内。事实证明，分包管理不能忽略财务部门，财务部门不能缺席分包管理。财务部门要主动参与施工项目分包全周期管理，从根源上堵塞管理漏洞，才能为企业把好经济命脉，保障企业高质量发展。