经营十二条的大智慧

稻盛和夫

经营十二条：

◇第一条：明确事业的目的与意义

◇第二条：设定具体的目标

◇第三条：胸怀强烈的愿望

◇第四条：付出不亚于任何人的努力

◇第五条：追求销售额最大化和经费最小化

◇第六条：定价决定经营

◇第七条：经营取决于坚强的意志

◇第八条：燃起斗志

◇第九条：拿出勇气做事

◇第十条：不断从事创造性的工作

◇第十一条：以关爱和诚实之心待人

◇第十二条：保持乐观向上的态度

导读

这次金融危机对日本企业的打击是普遍而且沉重的。日本“盛和塾”每月一次的塾长例会，参加者从平时的四五百人增加到近千人，企业家塾生们都想当面请教稻盛先生应该如何应对经济危机。

稻盛先生反复强调，危机越严重，企业家越要认真实践经营十二条。这是为什么呢?

经营十二条是稻盛先生对自己的经营实践进行深入思考的产物，也是稻蛊先生创建两家世界500强企业的行动纲领。它揭示了企业经营的规律，遵照它，经营就能成功；违背它，经营难免失败。

稻蛊先生说，经营的成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实十二条，经营者就会受得判若两人。经营者变，公司的干部就跟着变，公司的员工也跟着变。这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长、了不起的优秀企业。

限于篇幅，我们从中拿出几条来讲。

第一条明确事业的目的与意义

为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各人的目的，但必须加以明确。

有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但仅靠这些目的，要凝聚众多员工，齐心协力办好企业，是不够的。

目的与意义必须是高层次、高水准的，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。

要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，如果缺乏“大义名分”，事实上是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

第二条设定具体的目标

比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示出来。

而且必须在空间和时间上明确这种目标。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确的具体目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能够达成。

另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散，无法发挥出组织的合力。

我将此称为“统一方向”。经营者有明确的经营计划，并明示于员工，员工努力的方向便会与公司的方向相一致。

在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测的事态发生，计划本身就失去了意义，或向下修正，或不得不放弃，这类情况司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。

因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3年、5年后的事，谁都无法准确预测。但1年的话，还是能基本看清楚的。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务；通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务；通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要。

经营顾问们对此不屑一顾，他们异口同声地说：“这岂能成大事!”但是，我坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯穿始终，就这样使事业年年岁岁增长发展不停。

在萧条时更应该设定具体的目标。必须尽力争取有可能获得的订单，并为此设定具体的目标。可以采取自上而下的办法，经营者如果决定要做的话，就要与员工沟通，与员工共有这一目标，让员工心悦诚服地说道：“社长，你说得对!我们与你一起，为实现目标共同奋斗。”正因为处于萧条期，所以必须设定具体的目标并与员工共有。

第五条追求销售额最大化和经费最小化

作为经营常识，一般人认为销售额增加，经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加，经费也随之增加”这一常识，为追求“销售额最大化和经费最小化”，开动脑筋，千方百计，才会从中产生高效益。

举例来说，假定现在的销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么当订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50％才能应付生产。但是，做这样简单的加法是绝对不行的。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2～3成，以此来实现高收益。

订单增加、销售额提高，公司处于发展期，正是进行合理化建设，提高效率，使企业变成高收益企业千载难逢的好机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。且一旦订单减少，销售额降低，经费负担加重时，企业立刻就会转为亏损。

贯彻“销售额最大化和经费最小化”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细都一目了然。

“京瓷”创业不久，就引入了被称为“阿米巴经营”的管理系统。同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体(可按需要随时进行重组)，“京瓷”现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加价值。简单地讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月经费，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。

“京瓷”就依据“单位时间核算制”，在月末进

行结算，于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”，“这个部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者迅速做出判断并采取对策。

另外，为将经费压缩到最小，“单位时间核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓的实践性经费科目。比如不是笼统地列出一项“水电煤费”，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能一目了然，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能掌握经费增减的原因，便于切实改进。

第六条定价决定经营

给产品定价，是低价、薄利多销，还是高价、厚利少销?价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利润，极难预测。定价太高，产品滞销，定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之，如果定价失误，那么企业将蒙受巨大的损失。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单位利润与销售数量的乘积为最大值的一点，据此来进行定价。我认为，这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真正能够看清、看透这一价格点的不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。可以说，这是定价的普遍原则。

但是，即使以该价格卖出了，经营未必就一定一帆风顺，即使以顾客乐意接受的最高价格售出了，却仍然没有获利，这种情形屡见不鲜。问题的关键在于，在已定的价格下，怎样才能获取利润。

以生产厂家为例，如果跑销售的只知道压低价格来获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能以高的价格推销，但是价格确定后，能否获利，就是制造方面的责任了。

一般的厂家往往是以成本加利润来确定价格的，但在激烈的市场竞争中，售价往往是由市场事先决定的。成本加利润所确定的价格，因为偏高而滞销，不得已而降价，预想的利润化为泡影，极易陷入亏损。因此，我给技术研发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品和新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职的、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后确定的价格范围之内，努力获取最大利润。为此，“需要耗费多少材料费、人工费、各类经费”，诸如此类的固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。“定价”、“采购”、“削减生产成本”这三者必须连动，也就是说“定价”必须对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。

第七条经营取决于坚强的意志

可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，一定要实现此目标，这种坚强的意志在经营中是不可或缺的。越是艰苦，越是萧条，经营就更需要坚强的意志。

但是，不少经营者眼看目标完不成，就寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘取消。一味地将经营去“迎合”环境或情况的变化，结果往往会不妙。因为向下调整过的目标，一旦遭遇新的环境变动，就不得不再次向下调整。一遇到困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。所以，既已决定“要这么做”，就必须以坚强的意志贯彻到底。

还有一个要点，虽然目标体现了经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后需要让全体员工发出“那么让我们一起干吧!”的呼声才好。换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。

员工一般不会主动提出需要自己付出艰辛努力的高目标，决断需要由经营者来做出。但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。做到这一点其实并不难，比如事前可以先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但大家可以期待将来取得的巨大发展。”然后举办恳谈宴会，酒过三巡后提出：“今年我想把营业额翻一番。”先让身旁坐着的那些办事差劲、却善于揣摩上司心理的家伙表态：“社长，说得对!干吧!”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。不然的话，一听到高目标，他们就会泼冷水说：“社长，那可不行，因为……”，摆出一大套行不通的理由。但这时的气氛已经让那些持消极态度的人不便反对，甚至会在不知不觉中随声附和。这样，高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

第十条不断从事创造性的工作

曾获得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著的《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的一段话：“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”

事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品，开拓出一个精密陶瓷新应用的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。

“京瓷”为什么会拥有如此强大的创造性，许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发实力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法取得发展也是不得已的事。”

我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的，只有琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超越今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营。

我常以清洁工作为例来说明这个道理。清洁工作似乎很简单，没有什么创造性可言。但是，不要天天机械地重复单调的作业，今天这样试试，明天那样试试，后天再别样试试，不断思考清扫方法，不断提高清扫效率，一年365天孜孜不倦，每天进行一点一滴的改进。长此以往，即使看似简单的工作，也会产生很有价值的创新。

“不能每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。”经营者应该把这句话作为公司的方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。这样经过三至四年，企业就能具备独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

第十二条保持乐观向上的态度

不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗的、乐观的心态，这已成为我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来，而且问题越是困难，越是不能失去梦想与希望。

即使为各种经营上的问题所困扰，但能顶住压力，坚忍不拔，这样的经营者身上似乎透出了一种“悲壮感”。因为我谈到了坚强的意志和“斗魂”，有人或许认为经营一定是苦差事，一定充满了“悲壮感”。恰恰相反，正因为经营需要高昂的斗志和不屈的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张，有张无弛，长期经营是很难坚持的。

一方面是“埋头苦干”的决心，另一方面是“定能成功”的确信。以乐观的态度面对困难和逆境，乃是人生取得成功的法则，是经营者的生存智慧。

比如，生病时坚信自己定能康复，配合治疗、静心养病；比如，为资金周转而伤透脑筋，但只要坚信通过努力，总有解决的办法，于是就想方设法去解决。处于逆境中的当事人要做到如此洒脱，似乎很难，但即使难，也要有意强迫自己这么想，这么做。只要永不言弃，事态一定会出现转机。从更长的时间跨度来看，乐观向上，积极努力，必定有回报，因为自然界本来就是这样，这个世界本来就是如此。

无论是人生还是经营，其成败取决于我们今后的行动。各位经营者，对于我所讲述的“经营十二条”，如果能够认真学习，切实实行，那么你们就会变成与自己过去完全不同的优秀的经营者。

经营者如果变了，紧接着你们公司的干部就会变，再接着员工就会变。如果是这样，那么只需要一年左右的时间，你们的公司一定会充满活力，变成一个优秀的、高收益的公司。

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