可怕的中层革命

副总还是干着总监或部门经理的话，部门员工有能力的也不愿担任部门经理，中层管理者断层了……

S公司是一家在国内发展已逾十年的合资企业。三年前，受内外部因素影响，S公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长W先生兼任公司总经理，并从公司原总监级中层管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理。

在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令S公司高层感到欣慰的是，是年，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升。于是，接下来公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后，在年中会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档!具体情况是：

(1)副总还是干着总监或部门经理的活。

几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选，来独当一面；本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。

(2)部门有能力的员工也不愿承担部门经理之职。

s公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是两年以上的老员工，其中又有两人已在公司5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后，一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就不愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验；从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年也都几乎能够完成，甚至超额完成。

在对外招贤的过程中，大半年过去了，依然没能找到合适的人选，原因有二：通过外部招贤而来的人，其水平未见得就高于S公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合；从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处。

不得已，S公司决定还是从内部挖潜。和往常一样，对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任。

对于中层断档及部分优秀的员工不敢主动上任，有公司领导甚至形容他们是些“刘阿斗”，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是闹心。对于公司这样一批人，有领导这么分析：

第一，待提拔的优秀员工，其业务能力确实值得肯定，但公司此前的培训多在业务层面，长期没有进行相关的管理层面的培训，造成很多员工潜心业务层面；另外，长期有部门经理在上面顶着，以致这部分员工缺乏主动承担责任的勇气，久而久之，拼搏的劲头不足。

第二，公司中高层震荡时，曾追随前任领导的员工虽然有的留下了，但他们心中对前任领导的思维方式仍然念念不忘，没有及时地随公司的变化进行积极的思维转换，而是凭借自身在业务层面的优势，追着公司走，主观能动性没有积极地发挥出来。

为了让那些有潜力成为公司中层管理者，更好推动公司发展的员工，一场思想意识的“革命”势在必行。目前，虽然公司的业务还在正常运转，但发展相当缓慢；一些普通员工中甚至流言，今年的任务可能悬了……

怎么办?S公司至今仍然还在困惑中彷徨。

话说企业的“顶天立地”之道

高红敏

企业的高层管理者是“天”，他们基于企业的使命和愿景，制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是“地”，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在“天”与“地”之间，却有一个必不可缺的环节，那就是中层的管理者，他们既要“顶天”，又要“立地”，即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言(即部门职责和目标)，又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。

我们不妨拿中医的方法为S公司把把脉，看看s公司中层管理者告急的表面问题下，到底暗藏有哪些潜流和出路?

一、望闻问切——这家公司到底怎么了?

问题似乎很简单，企业高层管理者的离职和动荡，原来的中层管理者被提拔，然后直接造成中层管理者断档。令问题更为复杂和棘手的是，企业从外部很难招聘到价格合适、又能胜任的人，而企业内部提拔也面临问题，优秀业务人员的管理能力不足，并且缺乏提升的动力和意愿。S公司的部分领导将问题归为业务人员缺乏管理培训，自身的懒惰，或者归咎于原来高层管理者留下的“毒瘤”，笔者认为倒不尽然。

问题一：缺少宏观、系统的人力资源规划

人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织的内外部环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并据此提供相应的人力资源管理的过程。人力资源规划的重要输出便包括人员接替和晋升计划、人员补充计划和素质提升计划等。

问题二：缺乏后备人才管理和培养机制

后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择。实际上，在世界五百强企业中，有78％以上的公司引入了后备人才管理体系。尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养，对于企业突发的高层管理者动荡，能起到有效地缓冲作用，并减少人员动荡或流动造成的损失。

问题三：人员的培训和开发体系不健全

从表面上看，S公司似乎很重视培训，培训涉及的内容广泛而有体系，部分内容富有针对性，并且从外部请来了很多大腕培训师来授课。但是从成效上来看，这些培训真的能提升员工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么?

关键的一点就是，人员的培训和开发并不等同于培训课程。正如德鲁克所说，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。管理人员的培训和开发，也是起始于具体的“工作实践”，并最终应用于“工作实践”。而培训课程只不过是一种辅助工具罢了。

二、抓药方——这家企业应该怎么着?

药方一：解燃眉之急的药方

解决中层管理者的断层问题，是S公司目前迫切需要解决的问题。建议从以下方面着手：

首先，评估现有人员的能力，寻找潜在的中层

管理者。这种评估不是基于员工业务能力和项目经验的评估，而是基于中层管理者的使命和责任一“顶天立地”，而重新进行的评估。这些评估的维度不止包括业务熟练程度，更主要的是要包括对公司战略的理解、洞察力、沟通能力、分析能力，以及体谅别人和理解别人的能力等。

其次，要对这些候选人进行管理能力的培训和开发。管理人员的培训本质上是员工的“自我开发”，开发的动力必须来自于员工本身，否则单靠公司的培训课程、督促指导是不起任何作用的。因此基本上可以将没有“自我开发”动力的人排除在外。

在具体的培训和开发过程中，要对这些候选人充分授权并让其承担责任，让其在具体的工作实践中学习，允许其有试错的空间，并给予适当的鼓励、指导和支持。

药方二：企业长寿的药方

公司要想“基业长青”，单靠解决燃眉的问题是远远不够的，再次出现高层动荡或者外界环境出现其他问题时，类似的问题可能还会继续发生。为此，公司应该逐步完善其人力资源规划制度和后备人才管理体系，毕竟“防患于未然”才是医术的最高境界。

中层培养要育更要用

杲占强

和成百上千家企业老板交流的时候，我听到最多的话题是抱怨中层管理者的：执行力不强、沟通力不畅、责任心不佳、主动性不足……。但是抱怨归抱怨，大多数老板都没有意识到有效的中层团队培养是需要进行系统规划的。在不少老板看来：培养中层不就是看几套光盘、听几次讲座吗?

GE首席教育官、发展管理学院院长鲍勃·科卡伦在《GE：我们如何培养经理人》一文中总结GE的中层培养之道：首先是招募杰出人才；其次，创建了强有力的业绩文化，强调业务结果；第三，还强调共享的价值观。教育人们，希望他们心领神会；第四，为人们提供优异表现的机会。企业提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。企业确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。企业给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人；第五，建立一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。

从GE的中层培养之道可以看出，对于企业而言，如何建立一套有效的育人程序是首先要重视的事，只有从制度与流程上完善中层培育之道，企业的人才培养才不会随着高层关注点的变化而有所变化。正是这样有效的制度和流程规定，GE从来没有为自己人才短缺而犯愁过。

其次，企业中层工程还要考虑方法科学性。一个有远见的企业，应该通过素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个人设计发展规划并进行重点培养。培养过程中，要系统考虑包括基本培训、教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、脱岗学习、特殊岗位任职(如海外任职等)等多种形式。另外，在培养人才的过程中，还要定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，这些都能有效地培养这些未来管理者。

第三，中层培养固然重要，但是更要大胆使用。纵观国内外的优秀企业家或者职业经理人，他们往往都不是培养出来的，而是在市场中纵横捭阖锻炼出来的。如果平时没有意识的安排中层进行锻炼，那么临阵缺将是自然之事。史有纸上谈兵的故事可资借鉴：老将赵奢一生征战功勋卓著，而其儿子熟读兵书但是向无历练，结果夸夸其谈的他被射杀，四十余万赵兵也尽被坑杀。如果一个企业仅仅把人作为一个静态不变的物品放人“仓库”储备起来，那么人才就会在时间流逝中报废，这对企业来说是一个悲剧，而对个人来说则不啻于一场噩梦。

我咨询过的一家民营企业，不惜重金聘任了一大批既有学位又懂管理和技术的人才，对外号称有多少的博士、硕士，企业因之一下子增加了知名度，提升了形象。但在实际工作中，企业却把这些博士、硕士放之南山，只有一小部分人的才能得以施展，结果这些“储备”的人才全部离去。所以，企业对待人才一定要改变重储备、轻培养的传统做法。让人才在广阔的实践舞台上发挥聪明才智做出傲人业绩，这对企业和个人都是有效做法。企业要创造一种优良的环境，创造一个赛马的舞台，让每个人都有机会脱颖而出。

最后需要指出的是，中层培养工程能够成功的关键因素在于各级管理者肩负起责任来。让这些管理者成为人才选、用、育、留的“责任主体”，让各级管理者承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任，每个管理者如果不能培养人才，那么就是失职的。就像韦尔奇先生在《赢》一书中讲到的那样：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。”

中层革命也可以不可怕

张琴

导致S公司中层人才断档原因，综合而言可以归纳为过于浓烈的“业务为王”企业文化、偏重人治的管理机制、不科学的人力资源体系三方面，这也是很多企业在快速发展过程中常见病。要从根本上解决S企业的问题，应该从战略层面建立均衡型的企业文化，从战术层面形成法治管理机制，并在人力资源体系方面不断优化，最终推动企业的健康良性发展。

培养均衡型企业文化

健康的企业文化是企业夯实根基的重要组成部分，必须在战略层面进行整体设计，通过组织架构、流程制度、职能管理等层层渗透到企业的各个层面，并最后反映在公司业绩和内部管理水平的不断提升。对S企业而言，建立“内部管理+业务发展”双重均衡型的企业文化，从财务角度、业务发展角度、组织成长角度、内部管理角度四个纬度考量企业发展，并通过阶段性宣贯和分步骤导入的策略，逐步淡化过于浓烈的“业务为王”的企业文化是企业发展的当务之急。

当然，企业文化的建设是一个漫长而持续的过程，其作用的发挥也不会在短期内充分体现出来，但其战略性意义必然会在S企业的未来发展中提供源源不断的动力，而短期内的宣贯更多的会从思维意识上逐步影响全员，特别是企业中层，会为短期内管理机制的改进和人力资源改革的推进减少阻力，反过来管理机制和人力资源体系的改革，也会逐步促使均衡性企业文化在S企业的根深蒂固。

建立法治的管理机制

S企业人治特点突出，部分中层迷恋过去领导者的个人魅力和工作风格，影响主观能动性的发挥。因此，在岗位职责、管理权限和管理幅度、流程制度三方面不断优化非常重要。具体而言，首先，对中层和高层岗位职责进一步明晰化，特别是增加项目执行人和项目经理等管理职责，逐步推动项目执行人的自我激励的形成；其次，适度增加高层管理幅度，下放管理权限，合理授权，充分释放中层权限，有利于最大化降低副总事必躬亲的现象，有利于在实际工作中培养中层领导的管理能力；最后，在流程控制点、部门接口、主协调部门方面不断清晰和优化，使企业不过分依赖某些领导，形成自发性运转，最大化避免中高层震荡对企业的影响，降低领导个人魅力对企业的影响力。

优化人力资源管理体系

建立法治的管理机制必须配合人力资源管理体系的优化，才能发挥作用，特别是员工职业生涯规划、薪酬制度、绩效考核、培训机制四方面会对法治管理机制的优化起到直接的推动作用。总体而言，S企业需要从整体层面重新设计人力资源管理体系，涉及人力资源管理规划方案，指导未来企业识人、用人，推动组织不断发展。

具体来说，第一，加速完善任职资格标准体系基础上的多通道晋升机制，形成技术序列和管理序列的良性互动，既支持本职系内的岗位晋升，更鼓励跨职系的转岗调动，实现人才流动，加速复合型人才培养，从而推动更多技术人才成为优秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范围内完善薪酬体系，提升薪酬外部竞争力，降低外部招聘难度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同时，优化管理岗位和技术岗位的薪酬结构，在保证技术岗位薪酬激励性的同时，增加管理岗位的浮动薪酬部分，加大弹性，从而提升对中层管理岗位的激励效果；第三，配合薪酬体系，完善考核机制，增加对高层、中层和基层管理能力考核指标的设计，强有力推动全员管理能力和管理意识的培养，通过权责利匹配推动中层团队的快速成长和勇于承担；第四，在科学的任职资格标准体系的基础上，选择有培养潜力的中层骨干，加大情感营销，调动其主观能动性，在此基础上，加大培训，稳步提升其管理能力，成为优秀的复合型人才。

责编／葛沐溪