小家电产品区域市场运作策略（上）

张成钢

随着市场同质化竞争的加剧，营销无力与低效问题显得更加突出!

近年来，随着国内大家电行业的日益成熟，行业利润逐步走低，小家电行业成为众多厂家趋之若鹜争抢的一块大蛋糕。TCL、科龙、美的、长虹也都早已进军了小家电产业，格兰仕、奥克斯也高调进入小家电领域，九阳等一些产品细分领域的品牌也开始产品线的延伸。但是众多小家电品牌在市场上的表现却不尽人意，随着市场同质化竞争的加剧，营销无力与低效问题显得更加突出!小家电产品究竟如何运作区域市场呢?

一小家电产品区域运作中的现实困惑

消费者需求总在变化，越来越难满足个性化的需求；渠道终端若即若离，胃口还越来越大；营销环境一年一个样，竞争越来越剧烈。无论是对于生产厂家还是渠道经销商，都面临来自品牌、产品、渠道、协同、促销等一系列的困惑：

1产品竞争力不足，品牌意识淡薄

也许我们大家都能意识到，我们现在生活在一个品牌时代，许多小家电企业依然停留在产品观念上，规模

还相对较小、工艺设备落后等，在相当大的程度上影响了产品在市场上的竞争力，很多企业认为品牌是一个漫长的过程，投人时间长、见效太慢，等不到收获的那一天。品牌意识的淡薄，导致企业只能赚取少量的加工费，因为短视使企业只能在中、低档产品的路上徘徊，形不成产品有效的竞争力；只重销量，不重品牌，在形象建设、售后服务、危机处理等方面都存在很大的差距，必须增强品牌意识，不然将来的命运只能是被淘汰出局。

2渠道布局不完整。忽视了网络建设

在大多区域市场上，小家电产品一般零星点缀在百货商场、连锁超市和专业家电卖场三种类型的终端卖场中，并且很多小家电品牌的终端网点入驻率很低，究其原因大多是代理商只进驻那些销量比较好的门店，零售量较小的门店要么没有进场，要么是只陈列少量几个样品，没有任何形象，这种现象无形之中降低了品牌的可视度，直接影响到了品牌的认知度。另外，大多小家电厂家只重视一二级市场终端卖场的开发，忽略了三四级市场渠道网络的建设，没有搭建起一个点面结合的立体渠道结构。

3渠道冲突不断，市场秩序混乱

有很多小家电品牌在同一个城市选择多个代理商，一方面是考虑到经销商实力往往不能占据所有渠道，不同经销商可以发挥自己最大的渠道优势；另一方面也是为了避免形成“尾大不掉”的尴尬局面，厂商最后被迫依附于强大的经销商。但是在产品没有明显区隔的情况下，这种代理商的多元化同时给市场秩序的规范带来很大的困难。特别是随着网络等新兴渠道的兴起，商品的销售平台也越来越大，有传统的卖场、超市等渠道，也有网络、团购等渠道，销售渠道日益趋于多元化，但大多厂家并未建立起对渠道网络的有效管控体系，导致渠道冲突不断，竞

争仍然是处于最原始的代理商之间、渠道之间的价格竞争。

4厂商博弈状态，协同成本高

对于厂家而言，总在寻找更多或更加强势的渠道代理商和零售商；作为流通渠道的经销商或零售商又在寻找有潜力的、资源投入大的厂家，厂家与商家虽处于同一条船，为同一品牌市场命运牵肠挂肚，付出巨大的资源心血，但在营销渠道的利益链上各谋其利。所以在很多情况下，厂家与商家是处于一种博弈的状态，互相埋怨、互相扯皮、互相推脱的尴尬合作方式，就必然使得渠道操作效率下降，成本上升。在这个关键的经济时期，厂商之间，合作伙伴之间，流通商和制造商之间，应该相互理解，坦诚交流，双方互相支持，把厂家和商家的两种力量凝聚起来，连起手共同度过这种“危险”的经济时期。

5促销策略同质化，缺乏创新

打折、返现、抽奖、赠礼，大多企业都是疲于促销，而又不得不随波逐流。各种促销消耗了企业大量资源，导致有些企业以牺牲产品质量、服务质量为代价，给消费者、企业本身和整个行业发展造成不可弥补的损害，事实上，在日趋理性的市场环境下，价格已不再是消费者考虑的第一要素。这是同质化时代恶性竞争所致，亦是品牌营销不当造成的。其实价格在这些消费者心中不是最主要的，主要是看品质、服务、品牌。这就是优秀品牌能持久占有领导地位的原因。实际上，过多的促销削弱了品牌的影响力，以及对品质和服务的关注，导致了品牌引导力的降低，甚至有可能在消费者心目中一、二、三线品牌都没有差异的感觉，导致同质竞争加剧。更主要的是，降价后很难回升价格，大大的降低了利润空间，而通过促销来增加销量又过多地增加了经营成本，最终导致赢利能力的逐步削弱。

二小家电产品区域市场运作思路

区域市场的运作总结起来为十六个字：“终端覆盖、推广拉动；渠道布局、构建网络；单店提升、区域突破；打造队伍，总结模式”，即：

迅速完成区域市场主要卖场的进驻，包括超市、商场、家电卖场等终端网点，同时可以选择针对性单品尝试进入药店、补品专营店、建材市场等多种形式的终端，总之要最大限度的完成网点的出样；通过不同形式的促销对市场进行拉动，包括媒体广告、社区推广、广场推广、店外促销、特价促销、买赠促销、现场演示等提高终端动销。

构建向二三级市场延伸的渠道网络，根据不同区域的特点，针对性地以某产品系列为主推，实现网络和销量的突破，从而对其他系列的产品有带动作用，有节奏地推动下一系列产品的突破。

区域网点分类管理，市区选出10家重点终端进行展位、排面、堆头、端头以及形象生动化包装，每个县级市场选择2—3家进行店外广告、店内包装等形象建设，打造区域性形象网点，给予重点支持和跟踪，实现单店突破；以点带面，滚动复制，最终实现区域突破。

打造终端型经营团队，加强培训、有效引导，将一线业务人员打造成更能有效经营终端卖场的终端顾问型业务队伍，总结提炼出区域运作的模式，完成其他区域的传播和复制。

三区域市场的调研

随着竞争的加剧，市场调研受到越来越多企业的重视。区域市场的运作一定是从市场调研开始，通过市场调研可以了解消费者的需求特性，完成企业与消费者信息的互通，在进行新产品的市场推广前，通过市场调研，可以确定以成本定价或以利润定价，制订出合理的且具备竞争优势的价格政策，可以说“没有调研，就没有发言权”；通过市场调研，可以为营销方案的编制提供详实的数据支持，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。

区域市场市场调研的内容包含如下五个方面：

1、市场宏观面信息：包括人口特征、经济状况、消费水平、购买力、市场容量及其构成和变化趋势等；

2、消费者情况：包括消费者的消费特性和结构、消费偏好、以及可被引导的消费倾向等；

3、竞争情况：包括竞争对手营销模式、价格策略、渠道策略、促销手段和产品组合等；

4、经销商情况：包括经销商数量、规模实力、网络数量及构成、经营方式，经营思路、个人素质等；

5、终端情况：包括终端数量构成、销量分布、目标渠道的规模组成、经营状况等。

四、区域营销目标制定

区域市场的营销目标可以分解为总体销量目标、区域市场阶段性提升目标，终端建设目标和品牌建设目标目标四个方面：

1销量目标

根据前一年销售额和增长比率，结合市场容量大小、竞争对手状况、资源投入情况、人员配备等因素综合考虑制定出区域目标销量，并且加以分解，要分别分解到每个月、每个产品系列、业务人员、经销商、各渠道、各小区域、重点零售网点等。

2区域市场阶段性提升目标

首先对区域市场进行分类，通过资源集中投放，4打造标杆市场，实现区域突破以后，进行滚动复制，最终实现区域市场有计划、有步骤的阶段性提升。

将区域市场所辖各小区域划分成ABC三类市场，其中A类市场为重点培养型市场，B类市场为稳步提升型市场，C类市场为下一阶段重点开发型市场。分类标准：根据当地经销商配合程度、年完成情况、预期销售规模进行确定；

各级市场的操作指导原则：A类市场：重点精耕细作市场——重点资源投入，总部别动队人员协助当地经销商重点操作；B类市场：非重点精耕细作市场——投入一定力度资源，以当地业务经理和经销商为主；C类市场：发展型市场一只投入基础资源，指导当地经理运作。

区域市场分类规划表：

3终端建设目标

首先对终端网点进行分级管理，通过资源集中投放打造亮点终端，以点带面滚动复制，从而对终端进行全面提升。

根据网点类型和预期销售额对终端进行SAB C级分类，S店和A类店的定位是树立形象，中心造势；B类店的定位是保证销售规模、打造有亮点的主力销售门店；C类店的定位是增加网点覆盖率。

终端网点分类标准如下图：

4品牌建设目标

很多区域市场的关键问题就是终端覆盖率低、广告少、促销活动少，尤其是市区以外的区域市场，基本看不到产品以及品牌形象，因此品牌建设的重要目标就是进行品牌建设、拉动销售；在重点关注的A类市场通过品牌投入来促成市场占有率的提升，在下一阶段重点关注的B类市场进行资源选择性投入，打造样板店，营造区域的“点效应”；在C类市场，主要是围绕网点张开和产品出样进行适度的投入。

品牌建设投入规划表：