关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

谷 雷

（工作单位：济宁职业技术学院）

一、商业银行绩效考核体系研究的背景及意义

现今的商业银行经营者正面临着金融业全球化的竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。

二、我国商业银行绩效考核体系的现状

组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。

（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立

商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA）为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。

（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标

健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。

（三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据

当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和内部奖惩的重要依据，比如将绩效考核结果与经营奖励、费用分配、固定资产投资、机构等级管理、经营权限直接挂钩。各种利润分享计划都与绩效考核的结果紧密关联，这就对分支机构的员工起到了有效地激励作用。

三、商业银行绩效考核体系存在的问题和不足

（一）规模类、财务类绩效指标所占权重过大

片面强调规模、财务类指标。“向规模要效益”的经营理念仍然作为主导思想在影响经营思路，导致了规模的无节制扩张，却忽视了效率和质量这两个关键性的因素。比如过分加大新增本外币存款市场份额、新增外币存款量、卡存款总量、国际结算总量等指标。同时，绩效考核中没有贯彻风险补偿理念，具体体现在“当期兑现”业绩激励方式上，这种权责利不对称直接导致了相关人员为过度追求规模扩张、为完成任务而获得奖励却无视经营风险的存在，进而导致银行间的恶性无序竞争。

（二）内控管理考核相对滞后，重经营业绩而轻内控管理

内控管理考核的滞后导致商业银行内在制衡机制难以真正发挥作用，短期化经营、违规经营以及不正当竞争现象难以及时纠正。绩效考核指标体系中效益类指标权重过大。内控是银行风险监管的基础，但是目前部分商业银行内控优先意识明显淡薄，内控文化尚未得到真正的建立，内控责任缺失现象依然存在，特别是基层机构的从业人员还未认识到内控和风险管理的内涵。

（三）激励机制亟待完善，短期激励过度且长期激励不足

根据马斯洛的需要层次理论，在满足了基本需求之后，员工希望得到更高层次的需求，但是目前与员工个人长远发展相关的激励方式较少，不能全面提高员工的业务能力，难以培养员工的忠诚度。

四、完善商业银行绩效考核体系的建议

（一）进一步完善绩效考核机制

1.加强绩效管理的组织建设。商业银行基层营业机构绩效考核小组的成员除行领导、相关部门负责人，还应吸纳被考核机构的部分员工，绩效考核是一个组织中所有人员的共同责任，考核办法的颁布和实施要建立在广泛征求各方意见、各级员工充分讨论的基础之上。增强考核工作的透明度和考核结果的认可度。

2.重视绩效考核的全程管理。在考核过程中应加强与员工持续不断的沟通，应该正视各方信息的不对称性，尽量追求各方效应的最大化，提供信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的主动性和积极性。加强对考核效果的跟踪，认真听取被考核者反馈的意见和建议，发现偏离既定目标时，要及时进行纠偏，改进考核办法。

（二）优化绩效管理指标体系

1.选择好促进增长的关键业绩指标。绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。

2.重视企业长期发展的基础性的目标。克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，财务指标与非财务指标有机结合，增加非财务考核指标（客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况）的权重。借鉴平衡计分卡办法，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡，在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标”和每项要素的权重。

3.适度降低市场份额类指标所占权重。客户、产品、区域等方面定位雷同，低水平的同质化竞争，不仅侵蚀商业银行的盈利水平，也恶化了银行业的竞争环境。表现在均重视零售银行业务的发展、跨区域经营、中间业务争相压价等，这都与市场份额类指标所占考核权重过大有关。因此，要弱化市场份额类指标在考核中的功能。

4.加大资产质量和内控合规的考核力度。商业银行要把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，增加其权重，培养合规文化的核心价值观，建立健全灵敏有效的合规风险管理分析评价机制，建立提高资产质量的长效机制，确保合规风险管理目标的实现。

（三）绩效考核与长期发展战略的有机结合

经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效。为弥补这个不足，国内商业银行要通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。

（四）建立并完善绩效考核的外部监管机制

监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监督和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，明确该体系中应包括的的指标，并对考核结果中达不到指标要求的提出了相关约束标准。对绩效考核情况进行现场检查，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。