略论业务外包与核心竞争力

廖红兵

（中共乐昌市委党校，广东韶关512200）

略论业务外包与核心竞争力

廖红兵

（中共乐昌市委党校，广东韶关512200）

“做你做的最好的，其余的让别人去做。”——企业关注自己的核心竞争业务，将生产和经营管理的一个或几个环节交给最擅长的企业去做，这已经成为全球企业重要的战略思想和经营管理模式。企业欲提升企业核心竞争力，获得竞争优势，正确认识、行使BPO显得非常必要。

一、价值链战略环节与核心竞争力

（一）价值链的战略环节与BPO。

企业的价值链是一系列互不相同、但又互相联系的增值活动。实际上，并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势根本上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。经济学家认为，在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润，如果超额利润长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势，抓住了这些战略环节，也就抓住了整个价值链。

外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，业务外包BPO（Business Process Outsourcing），指将价值链的某些环节外包给专业的、高效的服务提供商，充分利用企业外部最佳的专业化资源，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去，这就是价值链外包战略。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。随着全球竞争环境的改变及供应链管理作用的日益突出，BPO正在迅速崛起，成为企业获得竞争优势的重要手段。

（二）企业核心竞争力。

1.企业核心竞争力的内涵。

核心能力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

2.企业核心竞争力的基本特征。

按照美国经济管理学家普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：（1）核心能力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；（3）核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。

显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。

二、外包产生的必然性

核心竞争力是企业具备持续竞争优势的源泉，随着高新技术的发展，市场竞争进一步加剧，企业必须专注自己的核心资源，把生产制造中的部分功能或经营管理中的部分功能交由专业公司来完成。

（一）企业需要集中精力于核心业务。

企业应该分析价值链中的一些业务流程和服务是否对自身的竞争优势作出了贡献。如果没有，那么BPO可能就是解决办法。

例如，信息技术（IT）外包作为银行IT应用和发展的重要途径，对于银行降低IT成本、规避IT投资风险、提高IT应用水平、培育和发展核心竞争力，具有重要的战略意义。再以通用电气（CE）作为实践的案例。上世纪90年代后期，这家企业集团在印度建立了一个行政与技术中心，为CE旗下各公司提供从金融分析到软件工程的各种服务，让这些工作就在低成本和高质量结合得最好的地方完成。2004年底，CE把该中心的多数控股权卖给一家私人股本集团，实际上就是外包了一整套服务。

（二）成本因素及企业自身资源的限制。

在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包出去。2003年底，为了保证IT系统稳定运行，以支持关键业务的发展，国家开发银行与惠普在北京签署了首份战略性IT外包服务合同，国开行将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等进行外包。根据协议，惠普公司将为国开行提供现场支持、一站式热线电话服务、设备管理与委托采购服务、客户培训、新技术咨询、备件服务、外包服务管理、设备外包服务共七大类型的业务。加入WTO后的竞争加剧与金融改革的大环境，是银行业务走外包之路的重要背景。国开行希望，通过外包不仅节省IT方面的开支，更要强化IT系统对银行核心业务的支持能力，提升银行在业务领域的核心竞争力。

（三）顾客需求的变化及要求的提高。

在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势，为特定的群体或个人专门提供定制化的产品和服务将会提高产品的附加值，拓宽潜在市场，吸引更多的客户。当然这需要企业相当多的人力、物力，将自己非主流的业务转由专业的外包公司来完成是一种最好的选择。

（四）企业管理及其服务水平的整体提高的需要。

随着市场竞争的加剧，专注核心业务的发展成了企业最重要的生存法则之一。面对日益复杂的经济环境，传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的环境。信息化专家分析认为，传统企业自行管理基础网络将面临诸多的挑战。如相关部门和人员的配给、大量培训费用和薪金的支付、人才的流动造成技术断层，原始资料丢失和不断升级而追加大量投资等等。因此，BPO已不仅仅作为降低成本的手段，更重要的在于企业管理及其服务水平的整体提高。

例如越来越多的企业将非自身核心领域而又非常重要的人力资源管理外包，也即“专家专用”。作为国内领先的人力资源服务提供商，北京外企人力资源服务有限公司在近几年也将目光聚焦在人力资源外包服务上，其业务七部陆续为多家位列世界500强前列的著名公司提供了HR外包服务。其中惠普公司，是FESCO的HR外包业务开展得较早的一家。

（五）应变的速度已成为决定企业成败的关键因素。

速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业十分关注的一个问题。对于速度理解可以有两方面：一是产品的生命周期缩短，更新换代的速度越来越快。二是回应外界需求变动的敏捷度。高敏捷度就是快速回应竞争威胁。随着社会的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求的变化和更新的速度越来越快。在市场机会稍纵即逝的经营环境中，快速反应，分秒必争，已成为企业发展的现实需要。采取外包，公司可以回避聘用新人、开发基础架构以及公司内部抵制新创意等所导致的延误，而能尽快进军市场，在最短的时间内推出市场认可的产品。如今，BPO作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，范围已从生产制造这样的“体力外包”扩展到“脑力外包”，涉及技术、人力资源等许多方面，并在企业管理实践中取得显著效果，如IT外包、人力资源管理外包、物流外包、公关外包等。

三、有效实施BPO，培育、提升核心竞争力

（一）有效管理企业价值链是BPO的前提。

1.实施BPR，重组企业流程。

企业要有效实施外包，需要处理好内部流程与外部流程有效结合的问题，而上世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想——企业业务流程重组BPR（Business Process Reengineering），被认为是二十一世纪企业管理方式中最有效的十六种管理方式之一。对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些外包出去。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件，只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才可能有效实施外包战略，把握核心环节，真正获得市场上的竞争优势。例如，SONY通过IBM在华的打包服务为其提供了信息化建设所需的软硬件产品、咨询及IT服务，建立起一套针对自身应用的信息系统。该系统整合了索尼内部及上下游的信息流、资金流和物流，而SONY可以将精力集中于发展自身的电子产品制造这一核心业务上，巩固了在这一领域的竞争优势，极大地提高了索尼的企业竞争力。

2.整合企业资源，把握战略环节，打造核心竞争力。

任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。BPO能保持其价值链上的战略环节的竞争优势，而不需要将之普及到所有的价值活动，从而使企业更好地或更直接地服务客户。通过BPO，企业更强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目，使企业内向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。

（二）降低企业的生产成本，规避风险。

越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。

传统的“全能”企业投人成本会很高，这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，如规划设计、匹配设备设施等因素，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术，并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业的管理成本。据美国印第安纳大学的调查：企业更倾向于把招聘、工资发放、福利、培训等事务性、社会性的人力资源管理业务外包给第三方专业公司来处理。例如，随着Microsoft、GE、西门子等众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。

（三）树立以顾客为中心的经营理念。

当今企业所处的商业环境已经发生了根本变化，顾客（Customer）对企业的影响日益增大，与竞争（Competition）和变化（Change）一起被称为影响我们时代的企业的三股力量，简称为“3C”。以消费者为中心的现代市场营销观念已深刻影响着社会经济生活的各个方面。

现代市场营销观念根据“消费者主权论”，将过去“一切从企业出发”的旧观念，转变为“一切从顾客出发”的新观念，即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行。实施BPO，要求企业树立并全面贯彻基于顾客的经营理念——市场营销观念，这也是企业在现代市场条件下获取竞争优势、成功经营的关键。企业流程再造的一个核心原则就是顾客导向的原则。

（四）正确选择伙伴，树立双赢的协同观念。

BPO不仅仅是一个成本决策，也是有效管理的战略决策。服务质量、服务可持续性、控制步骤、竞争优势、技术知识等都是实施BPO要考虑的内容。外包作为长期战略，尤其要选择正确的合作伙伴，坦诚合作，以求共同发展，为顾客提供最满意的服务。选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价。如在IT外包中，企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。对某项服务的外包决策需要与提供商进行适当的合同谈判。此外，提供商在文化和人员方面的适应性也是管理者不可忽视的重要问题。

（五）加强外包业务的管理，关注风险控制。

外包项目事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控，需要更紧密的进度和质量监控。因此要从保障沟通、做好计划、避免延误等方面加强管理，以IT外包为例，可通过建立各方可度量和实施的共享目标和回报、引入多个供应商作为激励机制、执行定期竞争性评估和基准检查、实施短期合同、在合同中明确数据的所有权等方式控制风险。

［1］另一种核心竞争力：把握顾客需求http：//www. cnii.com.cn/20020424/ca44161.htm，2002年6月4日。

［2］刘红，提高核心竞争力是中国电信企业发展的战略选择http：//www.chinatelecom.com.cn，2002年11月25日。

［3］杨春季、肖玉琴，价值链外包战略浅探企业观察［J］.2003年第6月。

［4］杨春燕、王智群，论提升企业核心竞争力-资源外包，西昌农业高等专科学校学报，2003年9月。

［5］张继焦，《价值链管理》，中国物价出版社。

［6］赵楠，外商直接投资的产业选择趋势与我国服务外包基地建设［J］.经济经纬，2008年1月。

［7］王迎新、杨锦权、张晓旭，国际服务贸易提供方式下的软件外包服务发展路径［J］.宏观经济研究，2008年3月。

责任编辑 查昆岩