李宇红：生根需深耕

文 罗 萍

李宇红：生根需深耕

文 罗 萍

“除了做眼镜，我什么也不会。因此，我只会在眼镜这个自己最熟悉的领域里继续走下去，只有深耕才能生根。”昆明艾米特眼镜有限公司、昆明朗程眼镜经营部总经理李宇红历经岁月的洗礼后为自己定下了这样的人生座标。

李宇红1992年踏入眼镜批发行业，1998年进入云南市场，18年的从业经历让他从一个意气风发的小伙子成长为一名成熟稳重的商人。年轻时的李宇红和许多充满激情的创业者一样，为自己定下的目标很宏伟：要做到行业老大，一定要赚到大钱。至于在眼镜行业里能走多远却不在目标之内。“如今回过头去看当时自己定的目标真的是太幼稚了。现在我才明白，做企业犹如负重行路，只有静下心来，冷静地去思考许多问题，当这些关乎企业长远发展的问题一个一个都解决了，才叫成功。对我来说，企业走得远比走得快更重要。”李宇红说。

尽管销售网点在云南市场的覆盖率达到了90%，但李宇红认为自己更像一个商人，而不是一个企业家。正因为商人的属性过多，所以在生意上也栽过跟斗。以前为了追求快速做大市场，频繁地更换代理品牌，不注意产品的搭配，结果吃了大亏；公司工作的重点也更偏重于销售方面，没有完全进行公司化的正规运作，管理不规范，对货款的监管不到位，致使公司财务上的坏帐、呆帐至今还有10多万。

正如李宇红认识到的那样，在眼镜行业，尽管有些批发商生意做得很大，但是仍然只能叫个体经营，没有制度、没有规范、没有管理，自己就是公司，公司就是自己。这种个体的经营方式早已无法满足日益细化的市场需求，公司化运作的模式必然浮出水面。越来越多的批发商认识到公司化运作是必然，但进行公司化运作如何加强运营管理是关键，如何保证产品和渠道的安全？这是他们一直想探寻的答案。

管理之惑

“在坐商大行其道的年代，我们批发商不需要管理能力，不存在对客户的管理，客户来提货时，雇几个搬运工，一手交钱一手交货，连资金的管理也极其简单。但如今，竞争越来越激烈，客户规模小型化，结算方式复杂多样化，人员管理、配送管理、资金管理都是必须面对的问题，以前的模式不能适应新形势，要对市场进行精耕细作，公司就必须转型，管理就变得极其重要。”李宇红深有感触地说。

云南的眼镜批发市场细分而专业，如果批发商只为零售商送送货、对对帐，这根本无法满足零售商的需求。李宇红在巡店时，经常有客户对他提出要求，要求他帮助他们分析市场形势，建议发展方向，找出自己眼镜店的利润增长点在哪里。“客户有这样的要求可以说是让我欢喜让我忧，喜的是，客户能提出这样的要求，说明他们在提高，在进步；忧的是客户对我们的要求越来越高，如果不提升自己就跟不上形势，也满足不了客户的需求，”李宇红说，“我们的上游厂商要求我们做服务型的批发商，如果再按现在的模式运作，肯定达不到他们的要求。特别是做镜片，对专业知识的要求比较高，我们除了加强对员工的内部培训外，还将业务员选派出去学习视光知识，这是我们尝试性地迈出的第一步，如果我们能建立一套公司化的标准流程来做这些事情，效果肯定会好得多。”

批发商转型，核心问题就是管理问题，在这个问题上李宇红有些纠结：如果公司转型，管理是否能跟上？随着公司的发展，人员增加，管理难度加大；其次，客户小型化，数量增加，对成千上万的客户进行管理，不是一件简单的事情；再则，由以前的提货制变成了现在的送货制，多种配送方式又增加了管理难度；最后，以前一手交钱一手交货的交易方式不存在风险，现在采取信用交易的方式，增加了对资金风险的管理。因此，李宇红意识到，虽然批发商做大规模才有生存下去的可能，但是规模越大，风险也越大，没有管理的规模膨胀可以说是灾难。

事实上，眼镜行业的许多批发商对自身角色的定位认识不清，在与厂家合作的过程中迷失了方向，他们依然以卖方市场的角色配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门，且销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销阶段。在新的市场形势下，必须以市场为导向重构组织架构，以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销，以管理见长的批发商也更容易获得上游厂商的青睐。

渠道管理

在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场分得越来越细，对渠道也提出细分的要求，不同的产品、不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。但“客户数量与销量成正比”的顽固理念在一些批发商的脑海里根深蒂固，他们追求数量更甚于质量，不忍心剥离一些质量差的客户，认为有总比没有强，这样往往导致渠道的运营效率与效益不高。虽然渠道被视为代理商的命脉，为了维护渠道，许多代理商都一直在小心翼翼地维护客户，但渠道的安全性却是个不能忽视的问题。为了保证渠道安全，李宇红开始对客户群进行调整，原则是不能过分依靠大客户，发展中小客户才是长远之计，而那些在开眼镜店的同时，今天开个服装店，明天开个鞋店，后天开个美容院的这种不把眼镜当事业，只把眼镜当生意做的人不被列为目标客户之中。传统的眼镜零售店普遍追求高毛利，追求利润的最大化，这也限制了一些产品的销售，如果跳出这些传统的思维模式，将触觉伸入其他非传统的一些渠道，或许还会找到一线商机。在太阳镜的销售方面，李宇红开始尝试将太阳镜做进汽车美容店、汽车4S店、团购和饰品店等非传统的增长性渠道。

其实渠道的安全性与管理能力是相匹配的。渠道规模太大，战线太长，管理当然乏力，“样样抓，样样松”，渠道运作效率低下，服务跟不上，导致批发商销量难以上升，甚至下降。批发商还以为自己的客户数不够，更加盲目地开发新客户，于是把经营推向恶性循环的泥潭中。因此，批发商在进行渠道再构造时，保证渠道的安全性也是其变革路上不可或缺的一环。

产品管理

这些年，李宇红也曾拿到了多个眼镜产品品牌的区域经销权，但并不是手上的品牌越多，就越能赚到钱，品牌一多，有时也有点顾此失彼的感觉。因此，李宇红对品牌和产品进行了结构调整，镜片类高中低每一档次只做一个品牌。太阳镜走中端路线，明年还打算签下一个做现金的高端光学镜架产品。

“批发商一定要考虑产品的安全性问题，这个安全性包括了对产品的组合和对品牌的组合，没有任何一个产品能做到既上量又赚钱的。以前自己在选择产品时，很少注重产品结构的安全性。经销一个产品，然后把销售做大，就靠这个赚钱的时代一去不复返了。现在已经迎来了产品结构时代。在产品结构里，每个产品都承担相应的作用。如低端产品是走量，它可以形成网络、扩充渠道、分摊费用，但不要指望这个产品赚钱。知名高端产品是做形象；中端产品既能上量形成现金流又有利润空间。”除了产品的结构外，李宇红认为品牌结构的安全性也相当重要。只有单一品牌永远不可能做大企业。只有品牌组合，才能解决问题。由于知名品牌的价格透明度高，加价极为困难，而且批发商之间对知名品牌经销权竞争也犹为激烈，知名品牌对批发商的经销条件比较苛刻，因此经销知名品牌可能不赚钱，但却是批发商的招牌。通过这些品牌可以扩大影响力、吸引客户、构建网络，是公司最好的广告。知名品牌的企业可以为批发商提供良好的培训和业务指导，引导代理商走向规范化经营之路，同时还可以带动非知名品牌的销售。这样的组合，既能解决经营的问题，又能解决赚钱的问题。随着市场重心下沉，单一行销的时代已经结束，产品组合和品牌组合的行销时代已经来临，任何一个品牌和品种离开产品结构都很难生存。

李宇红的困惑具有一定的代表性，在新环境下，批发商想增强自身的赢利能力，最重要的一点就是要转换思维方式，理清思路，重新规划，在大流通的市场空间中深耕细作，只有深耕才能生根，才能为转型奠定牢固的根基。