危机管理与服务营销

中南财经政法大学武汉学院 帅亮

2010年10月底，中国两家最著名的互联网服务企业腾讯公司和奇虎360公司因旗下的QQ和360杀毒软件之间的冲突导致其用户无法同时运行这两个软件。从服务组织的角度来看, 这是一次代价昂贵的危机。服务机构，无论是私人还是公共部门，都经历着会带来全球范围内负面效应的危机。服务失败的累积效应会导致危机。本文旨在研究在危机管理与服务营销方面相互学习借鉴和交换知识的机会。

1 危机管理

1.1 组织危机的一般特征

首先，危机会涉及范围广泛的利益相关者(Elliot t和McGuinness,2002)。其次，由于时间上的压力要求组织对危机作出紧急的反应(Quarantelli,1998)。再次，危机通常起源于对于组织的一个意外事件(Hermann,1963)。而且，危机具有高度的模糊性，其原因和影响常常是不明的(Smith,1990)。最后，危机会对组织的战略目标产生巨大的威胁。Billings等研究者(1980)指出这些特征常常属于旁观者的知觉。对于某个组织或个人，构成某种危机的要素可能不会对另一个组织或个人起作用。对于某个组织或个人而言的危机，在另一个特定的时间或另一个文化环境下，对于另一个体或组织而言只是小事一桩而已。许多服务机构都经历过危机，这些危机都具备以上特征。

1.2 危机管理的必要性

危机管理对于组织而言越来越必要，主要体现在以下方面。

首先，导致危机的各种灾难，事故和意外更频繁地发生。仅仅在过去20年间，我们已经目睹了许多灾难性的事件，这些事件已经在社会心理上留下了深深的烙印。尽管如切尔诺贝利核事故、美国911袭击等等事件不断发生，但组织却没有从中学习到多少东西。许多人仍旧认为这些事件都是上天的安排。

其次，由于危机给企业带来的财务上的损失、灾难性的打击以及市场机会的丧失等各种损失，在危机应对准备上的投资是十分有必要的。但是，这些准备都是在一种特定的文化价值观和假设条件下建立的，其复杂性因为难以量化经历这种危机的损失而突显。

1.3 危机管理的理论框架

作为危机管理的一个基本的理论框架，危机管理被划分为三个阶段：一是前危机管理阶段。该阶段是指由于管理决策或者不决策而引起潜在危机的阶段。危机是由于管理失败而引起，危机管理的研究对危机的诱发事件以及随之而产生的危机做了明确的划分。危机的产生不一定是跟随着诱发事件而产生，公司有效的连续性将使组织能抵御大规模的震动，并且保持持续经营。二是危机管理处理阶段。在这个阶段，潜伏的危机转变为一系列的事件。在该阶段中，管理实践的主要考虑是抑制事件的扩散并降低损失。三是后危机管理阶段。在危机处理之后，将进入后危机管理阶段。

2 危机管理与服务营销间的知识交换机会

许多研究者指出危机管理也可以用于服务型和制造型企业，本文也认为存在有关服务的两个关键主题的相互学习的机会。这两个主题分别是服务传递过程的管理以及顾客与服务供应商相互作用的管理。

2.1 服务传递中的危机孕育

大量研究文献表明，组织需要协同努力来开发出服务的流程、方针以及人力资本的竞争力，从而来应对服务失败。但是这些文献强调的重点在于前台的失败，而很少关注由于组织错误而在后台产生的服务失败。从危机管理的角度，忽视后台产生的服务失败存在四个方面的局限：

首先，在关于个体失败事件对于组织危机的累积影响和重要性方面，服务补救的观点是十分片面和具有局限性的。危机一旦产生，许多顾客经历服务失败，这将会导致不再购买或者产生巨大负面宣传效应，并使得潜在顾客到其他地方进行购买。其次，服务补救的研究无法预测其他利益相关方在加剧危机中的不满意程度方面的作用。再次，在有关影响危机孕育的核心文化方面，目前对于个体顾客的服务失败的补救也无法揭示问题的本质。例如服务补救是否是仅仅满足内部审计要求的行为？服务补救是否是为了解决顾客、潜在的体系以及实践所感知的顾客问题以及组织文化的核心问题？但是只做表面的补救而不进行实质性的改变是十分危险的。最后，与组织危机相关的负面的公众宣传通常是后台服务失败的结果。组织被置于危机事件前台上将引起更为广泛的公众注意，关注于对外部顾客的服务失败以及服务补救过程的服务营销无法揭示后台失败的原因，也无法解释为什么不采取措施来防止后台失败。

2.2 服务产生过程中的顾客参与

知识交换的第二个机会源自服务的不可分割性，重点在于顾客的参与，特别是在危机的处理阶段。由于服务现场的顾客参与，社会技术体系中的社会成分在服务型组织中起到了与生产型组织中不同的作用。顾客参与和反应的本质、形式和影响在有关服务营销的研究中都被广泛关注，然而在危机管理的研究中则很少被注意到。危机管理的一个潜在的弱点就是它是以组织为中心的，也就是说危机管理关注组织对危机的反应，而这是不利于其他利益相关者的，特别是顾客，这也反映出危机管理从根本上讲是组织研究下的一个分支。尽管以往的危机管理研究关注过危机中受害者以及救助者的反应，但都无一例外地聚焦于组织的应对策略。简言之，在以组织为中心的导向下对于危机的反应很可能忽略了顾客对于组织对危机的反应的感知，并且低估了通过对整个危机中各个服务传递阶段顾客参与的监测所产生的信息的重要性。

2.3 服务环境中的顾客作用

在对于服务营销的研究文献中，讨论了不计其数的顾客参与的形式。服务供应商应当将顾客看作是某种意义上的雇员，他们能够通过在服务传递的各个阶段的实际行动和口头交流来为企业的信息传递和改进行动作出贡献。服务现场的顾客不仅仅是旁观者，他们也是积极的参与者，为服务创造过程提供劳动和知识。许多情形下，顾客拥有如信息、能力以及动机等资源，使得他们能比雇员更有效地行动。顾客来扮演部分雇员角色的能力被称为他们的关系竞争力。这是由个人变量(顾客的特点)、情景变量(情境的特点)以及他们间的相互作用共同决定的。

有效的顾客参与给组织带来的收益被认为是一种增加的生产力、附加值的服务以及提升的顾客持续力和顾客忠诚。对于顾客而言，顾客参与的收益包括便利性、社会支持、风险降低以及满意度的提高等。但是，Harris和Reynolds(2004)发现这种积极的、以收益为基础的结论适用于良性的顾客，却不适用于功能失调的顾客。在危机情景中，顾客可能会倾向于采取功能失调的行为或者是冒险的行为。例如顾客会扮演捣乱型顾客的角色，捣乱型顾客故意采取鲁莽的或者粗暴的行为，给雇员或其他顾客企业造成麻烦。

2.4 顾客间相互作用

在许多服务环境中，顾客参与的一个特征就是在服务传递过程中顾客间存在相互作用的机会。顾客可以与在场的其他顾客交谈，给他们提供帮助和建议。在顾客间的相互作用被看成是利他的动机的结果，并且最终导致相互帮助。这些研究表明顾客能够而且也确实经常对其他顾客产生积极的影响。而且，他们的能力、与别人分享自己的知识和给他人提供帮助的意愿，能作为服务型组织一种额外的有效人力资源。

顾客毫无疑问是危机管理各个阶段中最为重要的利益相关者。通常，主要体现在赔偿费用上的经济刺激会驱使顾客夸大服务失败的结果，鼓励了前面所描述的捣乱型顾客的行为。在服务环境下，顾客参与服务的产生过程，顾客作为一个不确定因素而难以预料和控制。但是有证据表明顾客间的相互作用能降低顾客对于服务型组织的不满意程度。但是如果顾客开始频繁地将服务失败归因于其他顾客，或者将他们对组织应对危机的反应行动的感知中有损组织形象的内容告知他人，这种积极的影响也会变成负面的影响。

3 结论与建议

服务型组织要减少危机孕育的机会，可以从顾客和雇员处收集重要的服务失败的数据，这些数据将有助于产生有价值的信息以及对服务实施有效的监测。但是不能对事件类型简单地分类，需要从危机管理的角度来研究各种事件。这将允许采取历史的和发展的观点来看待失败，因此将会有助于我们加深对于服务失败的累积效应的影响和重要性的理解。对于服务供应商对于实施服务补救战略主要集中在解决个体交易过程的问题，而这种方式不能给服务型组织的核心文化带来改变，因此可能并不能排除潜在的服务失败的根源，例如组织信念的僵化等。服务型组织可将管理外部抱怨的方法运用与管理内部雇员的抱怨，从而监测后台服务失败，找出孕育危机的组织因素。

危机管理应当对服务型中顾客参与的本质、形式和影响有更深入的认识。监测各种形式的顾客参与是非常有益的，特别是对于捣乱型顾客的行为，因为捣乱型顾客最容易诱发危机。同时，服务型组织还需要监测顾客间相互作用对顾客满意度的影响。这些顾客参与对于顾客满意度的影响在危机管理的三个阶段可能是微妙的和难于察觉的，特别是对于自我服务的顾客。服务型组织应当将监测顾客的感知作为一种预测和预防潜在的顾客负面行为的方法。

[1]Elliott,D.and McGuinness,M.Public inquiries, panacea or placebo?[J].Journal of Contingencies and Crisis Management,2002,Vol.10 No.1,pp.14-25.

[2]Quarantelli, E.Disaster crisis management: a summary of research findings[J]. Journal of Management Studies,1988,Vol.25 No.4,July.

[3]Hermann,C.F.(Ed.)International Crises[M].The Free Press,New York,NY.1983.

[4]Shrivastava,P.,Mitroff,I., Miller, D.and Miglani,A.Understanding industrial crises:[J]Journal of Management Studies,1988,Vol.25 No.4,July.

[5]Billings,R,Milburn,T.and Schaalman,M.A model of crisis perception[J].Administrative Science Quarterly,1980,Vol.25 No.3,pp.300-16.

[6]Pearson,C.M.and Clair,J.A.Reframing crisis management[J]. Academy of Management Review,1998,Vol.33 No.1,pp.59-76.

[7]Elliott,D and Smith,D.Learning form Crisis[M].Perpetuity Press, Leicester 2004.

[8]Turner,B.The organizational and interorganizational development of disasters[J]. Administrative Science Quart erly,1976,Vol.21,pp.378-97.

[9]Pauchant,T and Mitroff,I.Transforming the Crisis Prone Organization[M].Jossey-Bass Publishers,San Francisco,CA.1992.

[10]Olaniran,B.A. and Williams,D.E.Anticipatory model to technological crises, in Heath, R.(Ed)[M].Handbook of Public Relations,Sage,Thousand Oaks,CA.2001.