人才脱颖 时不我待——提升客户经理队伍素质之我见

刘丽芳

现代商业银行三种人才不可或缺：高管人员，客户经理，科技人才。日趋开放的市场，日趋同质化的产品，日趋规范的银行监管，决定了客户经理在金融市场中的地位更显重要。是否拥有一支素质过硬、充满活力的客户经理队伍，对银行生存壮大具有重要影响。不断提升客户经理队伍素质，已经成为商业银行创新经营模式不可或缺的内容。

今后一个时期，提升客户经理队伍素质，加快客户经理体系建设，既是商业银行应对竞争，加强营销的客观需要；也是改革经营机制，强化市场导向的必然选择。改革难以一蹴而就，需要建立长效机制。作为立足业务主战场的商业银行二级分行，务必围绕业务发展规划，盘点全行现有客户经理资源，加大人力资源投入，增加数量提高素质，保持客户经理队伍的旺盛生命力。

一、盘点资源 眼睛向内

制定人才培养计划和对外招聘计划，人才来源的重点在内部挖潜。

1.建立内部人才输送补偿机制

人才输送补偿的核心是推行人才内部流动，此举能够有效降低“磨合成本”。员工对本银行的经营理念、价值观和经营方式容易认同，对工作环境与条件容易适应。实施内部人才输送补偿计划，有助于就地取材，调动员工积极性。让人才在内部流动起来的抓手是选才，要以优、能、绩作为选才标准：选优，选择年富力强、具备优良品质、具有发展潜力，在本职工作中表现突出的员工；选能，选择能力强、能干事、能营销、有一定市场资源或社会关系的员工；选绩，选择岗位业绩优异，操作技能优良的员工。

选材还应当积极创造特殊的环境，重组业务流程，调整现有人员结构。借助于推进机构扁平化，实施“四个充实”，壮大客户经理队伍：压缩部门管理人员职数、分流机关人员、精简岗位编制，充实客户经理队伍；梳理二线岗位，实行定编、定员定责，释放人力资源，取消二级支行副行长岗位，充实客户经理队伍；结合运行管理体制改革，整合督导、监督、总会计等岗位职能，充实客户经理队伍；压缩机关内部人员，采取部门推荐、个人报名、上级审定，充实客户经理队伍。组建成立公司客户部（中心）和个人客户经理部（中心）。形成素质优、能力强、善营销的开拓市场有生力量。

对业绩考核不合格、开拓市场不得力的客户经理，不再留任原岗位，调整到其他内部管理岗位或临柜服务岗位，形成内部人才输送与补偿机制。

2.带动基层不脱节

各支行择优推荐、竞聘选拔，选好、配足客户经理队伍。分行督导各行限定工作时限，落实选配到位。继续实行专职与兼职并行，一方面提升专职客户经理竞争力，建立实用有效的考核平台，形成绩效激励和行政压力的双轮驱动，增强客户经理工作动能。分行优化相关配套服务：通过商务礼仪学习、心理学分析、案例教学等，提高客户经理营销技巧；座谈、交流营销经验，提升支行层次的整体营销水平。另一方面提高行内外兼职营销人员的配合能力，建立行内营销协助人员，行外营销兼职人员与客户经理相互捆绑的考核机制，强化协同作战和团队精神，将营销绩效提升上一个新的台阶。

3.直选可用之才

对外招聘除了面向校园，招聘应届本科大学生、研究生以外，更加重视面向银行同业、相关行业，招聘经验丰富、资源丰富的优秀人士与有用之才。充分借助与发掘市场专业人力资源公司（猎头公司）的储备资源，根据银行短、中、长期业务竞争需求，甄选适用人才，签订不同期限的劳动用工合同，一经试用期考察合格，直接投入使用，择机委以重任。

二、充电塑型 提升素质

从普通银行员工的“半成品”到合格的客户经理，培训是员工成长不可或缺的职业依靠。分行应当把教育培训提上重要的议事日程。积极创新培训形式与内容，开展集中培训、以会代训、周末讲堂、送教上门、远程培训，全方位、分类别、多层次强化对全行客户经理的培训指导。

1.培训更重实际

改变“填鸭式”、“培训+考试”、“学习文件”等模式，增添互动式案例教学和网络教学。加强营销技能的培训，针对成功或失败的营销项目，进行实例剖析和研讨。增强脱产培训集中学习。举办营销训练营，推出市场竞争沙盘演练、产品品质内涵提升、营销技能灵活运用等科目。梳理主要产品特点、卖点、弱点，集中编印成《产品手册》，参训人员人手一册。上级行开展常规轮动培训项目，解决新进客户经理队伍人员业务知识、营销技巧和沟通技能的基础培训需求。

2.创新形式内容

更多地采用送教上门、业务模拟、业务探讨、互动式案例等新型培训模式，掌握新系统、学习新制度、营销新产品。定期聘请专家培训贵金属投资、资本市场、生活保健等知识，开阔客户经理视野，提升综合素质。加强风险提示，邀请银行风险专家，解析获得批准和没被批准的案例，增强风险意识和掌控能力。

3.挖掘内部资源

组建内训师队伍，由各专业部室总经理、分支行长、客户经理任教授课，传承组织经验知识。设“周末讲堂”，采取主会场和分会场视频授课，将培训延伸至县（市）支行，扩大参训面，提高培训效果。利用星期六或星期日休息时间，由分管行领导和业务部门负责人担任主讲人，分专业重点讲授今年以来出台的相关新产品和新业务。

开展内部客户经理“拜师认徒”“传、帮、带”“出徒谢师”活动，形成氛围，让客户经理个人的知识不断转化为组织的业务营销能力。总行人力资源部和信息科技中心应加紧研发客户经理网络考试系统建立平台。实行客户经理网络学习计划，个人通过编号登录完成一定周期的作业、学习，参加总行远程网络在线考试，实现业务素质的逐级提升。同时实现二级分行现场培训向网络远程培训的稳步转移。

三、给权给钱 待遇留人

现行国内银行实施客户经理制，存在铺面过宽，考核过简，“只以当期业绩论英雄”的不足。集约化推行客户经理制，建立银行“能力素质模型、岗位序列、员工发展通道、职业生涯规划”体系，有利于改变只重当前，轻视长远的倾向。最终形成以客户需求和市场导向为核心的客户经理运行机制。

1.明确落地重点

目前，实施客户经理制是业内热点，大有遍地开花之势。假如信贷、零售业务、房贷、国际业务、信用卡等部门都各自为政，推行客户经理制，其结果必然是强调部门专业发展，产品互为独立，忽略客户的综合服务需求，背离实施客户经理制的初衷。有必要强调本次客户经理制改革提升项目的目标是：在分行“公司客户经理部”和“个人金融客户经理部”框架下进行客户经理薪酬改革，取得经验后逐步向县（市）支行推广。

2.突出绩效管理

改变“重结果、轻过程；重财务性指标，轻过程性指标”状况。加强过程管理，实施月度报告和半年评估谈话制度，注重过程性指标变动，注重客户经营档案分析，注重营销计划实施进度的完整性等。便于客户经理适时知晓个人的业绩成果，便于上级管理部门及时掌握客户经理的业绩进展，便于“对症下药”，提供相应的帮助、支持和辅导。

3.赋予相应权力

鼓励客户经理履行职责，赋予一定的职权。客户经理应当具有不受行政干预的金融业务推荐权、独立的客户调查和评价权、客户综合营销方案建议权。在服务方面，客户经理对行内有权进行部门协调，提出改进服务态度、提高工作效率方面的要求；对经过批准的服务方案，有权在协调的基础上予以实施；在上级有关部门批准的客户授信额度内，客户经理具有授信使用决定权；具有申请接受专业培训的权利。

4.限额管理客户

客户经理作为银行重要的人力资源，为发挥最大效益，须合理确定客户经理与客户之间的配比。对跨行业、跨地区经营的大型企业集团、具有重大价值的核心客户、跨国公司、上市公司以及有资本运作需求的重点客户等，原则上应配备熟悉相关行业知识与市场动态的高等级客户经理、客户经理服务团队（小组）。对于重大客户，银行应配备总、分行两级客户经理，以克服“大客户、小银行”的不足。为保证银行服务质量，对客户经理服务的中小客户数量应当确定限额，以便客户经理有精力、有时间一心一意“追逐客户、抢占市场”。

5.明晰激励策略

建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的薪酬分配机制，形成市场化的薪酬水平，吸引、激励客户经理队伍。薪酬通常是决定员工去与留的主要因素，探索固定薪酬和绩效薪酬有机组合的方式，完善《个人客户经理绩效考核办法》、《法人客户经理绩效考核办法》，拟实行业绩挂钩年薪收入制模式，即“按月预发岗位工资、按季考核预兑现绩效工资、滚动计算补发、全年累计清算的绩效工资”制度。提高岗位工资的标准，实行岗位工资补贴和交通费补贴，压缩二线人员一定百分比的绩效工资，用于客户经理营销业绩奖励兑现。对首次担任客户经理员工适岗期三个月期间，工资、绩效工资不减。对客户经理超额营销的存款、贷款和各类产品，按照增长率计价兑现到个人。

推行客户经理评级。分为见习、初级、中级、高级、资深五个等级，初、中、高等级内合理分档，划分年资岗位序列，两年调整（晋级）一档。开发客户经理绩效、等级考核网络查询系统，提高考核分配的透明度。合理控制客户数量。

四、优化机制 以人为本

科学设定绩效考核内涵，修订《客户经理年度绩效合约》，制定目标底线，实行精细管理，体现员工为重，坚持以人为本。

1.围绕营销 提升业绩

确定客户经理产品营销目标，定性与定量考核相结合，定量为主、定性为辅。遵循“效率优先，兼顾公平”原则。增设其综合业务素质、业务能力、风险控制及客户评价准确性等定量考核内容。除了考核定量指标外，同时细化客户经理的团队协作、对网点业务支持等定性指标的考核。

强化客户经理日常职责。明确客户经理岗位职责、任职资格及工作日志制度、例会沟通制度、业绩报告制度、客户关系维护制度、档案管理及保密制度等相关考核要求，将全行优质客户资源的户数、余额和产品分户到人，打包维护，存量锁定。明确客户经理的营销目标与责任。

2.精细管理 加强引导

严格执行客户经理A、B角配置，使决策层及时了解、把握客户经理的工作状态、客户关系、市场动态等。明确所有客户经理向分管领导汇报、高级客户经理向上级行领导汇报制度。汇报内容包括所维护客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推荐的经验等。

以销售业绩为核心，从服务质量与内控合规等方面，加强日常工作引导。定期检查客户经理工作日志和各项业务办理记录，建立运行管理部门与市场营销部门的定期通报、客户信息反馈等机制，了解掌握客户经理工作落实进度和客户账户资金异常变动情况。将案件防范、廉洁教育列为重要内容，严格遵守“事前防范、事中控制、事后检查”的管理原则，做到“内控优先、制度先行”，加强监督检查与考核评价，促进业务持续、协调、安全发展。

3.领导垂范 尊重员工

鼓励士气激发斗志。两级行长带着员工干，干给员工看，帮助员工克服“怕走市场”的畏难情绪，在日常工作中言传身教，提高客户经理分析能力与营销技巧。帮助客户经理克服“怕竞争对手”的胆怯心理，分析他行优势与不足，制定针对策略，增强工作信心，树立竞争勇气。

健全以人为本的自主式管理模式，尊重客户经理个性要求，更多考虑员工的长远发展，协助设计执行职业生涯规划。采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合多种方式，调动客户经理的积极性。制造互学机会，促进客户经理整体素质和营销技能的提升。

优化选聘机制，疏通客户经理队伍的聘任、晋升和退出渠道。健全内部人才流动市场，定期公开岗位需求，鼓励全行员工公开竞聘上岗，鼓励专业部门推荐公关能力强、特殊社会人脉的员工充实营销人员队伍。

五、配备风险经理 保障安全经营

实行客户经理制与风险经理制，是实现银行利益最大化不可或缺的两个支撑。《新巴塞尔协议》已经对银行配备风险经理提出明确要求。加快配备风险经理，是银行管理的需要，是我国银行化解不良资产的有效途径。

通过设置风险经理，实现控制关键业务环节风险的目的，更是银行提高风险管理质量的现实选择。根据我国商业银行试点，风险经理存在岗位设置不到位、控制领域太狭窄、缺乏约束权力、与客户经理关系不顺等问题，我行在推行风险经理制进程中，拟将突破以下重点：

1.培育风险管理文化

风险管理意识和理念必须贯彻到全员、全行、业务全过程。银行的任何活动都蕴涵风险，风险管理文化应当包括知识、行为、制度、精神四个层面。知识文化是银行风险管理的智力基础；行为文化是风险管理理念、员工精神面貌、人际关系以及价值观的动态体现；制度文化是风险管理文化的制度保障；精神文化是风险管理文化的核心。四个层面互为依赖、密不可分，贯穿于商业银行风险管理的全过程。只有营造了浓厚的风险管理文化，倡导全行牢固树立风险管理理念，风险经理才有用武之地，才有展示舞台。

全面风险管理涉及多种风险类型、多个风险主体、多种风险测度方法，当前要加强培训指导，邀请国内外风险管理专家讲座或现场授课，使现有风险经理在学习与实践中提升能力，承担起风险管理重任。同时，积极引进风险管理人才，逐步建立具备专业化知识的职业风险经理人队伍。

2.明确风险经理职责

明确风险经理岗位、专业技术职务、管理职责细则。分别设立职能风险经理和业务风险经理，前者负责控制信用风险和市场风险，后者负责控制操作风险。具体分布是：在现有的风险管理部门（信贷审批部、信贷管理部）设置职能风险经理，承担信贷审查、报表统计等具体的贷后管理等工作，负责对分行即期、短期与中期的风险监控管理；在前台业务部门和授信部门设置业务风险经理，保证从业务初始阶段就对风险进行甄别与监督，负责对各种风险进行计量、控制和报告。

3.协调客户经理与风险经理关系

加强客户经理和风险经理沟通交流，提倡“换位思考”。从银行长远利益出发，风险经理和客户经理都应遵循业务发展和防险管理并重的原则，树立以风险管理促进市场拓展理念。风险经理应从银行的全局长远利益出发，对客户和市场进行考察和分析，确定业务风险等级，提出预防和改进措施，为客户经理开拓市场提出建设性意见；客户经理应及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。两者有效协调与合作，实现银行业务发展与风险管理并重的目标

4.建立风险经理问责制

逐步实现风险经理考试执证上岗。建立风险经理认证体系。对通过认证考试，执证上岗的风险经理，尝试给予配套相应的行政职务，必要时发挥对被监管对象的制约作用，强制作用。在具体的实施过程中，无论是风险监测预警失职，还是风险管理对象形成可疑或损失资产，风险经理都应该进行问责。风险经理履行责任应当有科学考核与明确认定，以利增强风险经理责任心。