浅谈海外成功实施项目管理信息系统的方法

中建作为国务院最早批准从事海外承包业务的中国公司，迄今从事海外业务已有三十余年。近几年，公司的海外业务发展迅速，特大型项目在公司承接项目中的比重逐渐增加。大型项目工作量大、涉及面广、信息流量大、约束性强等特点要求施工企业需要更多的协同工作。传统的项目管理方式已经显得难以为继。近几年公司发展过程中遇到的一些挫折从侧面也折射出公司在项目管理上急需提高管理效率、促进项目管理精细化。借助信息化手段突破作业的时间、空间的限制，满足实时要求的工作信息沟通和共享。利用信息化提升管理效率和有效决策进入公司领导视野中。

项目管理软件应用是一项复杂的系统工程。再好的软件，如果不能发挥其真正的应用价值，那就无法谈起对管理的提升，真正成为项目管理的利器。

2009年初，公司成立了海外项目管理信息系统领导小组和实施团队小组，着手调研海外项目对信息化实际需求；制定选择项目管理软件的标准；明确项目管理实施内容；编制项目管理实施计划；总结实施项目经验并运用到下一个实施项目中去。事实证明，这一系列的措施保证了项目顺利、有效、成功的实施和部署项目管理系统，也成为实施项目管理信息化的重要手段和方法。

一、组建实施团队

信息化首先是一把手工程已经成为共识。为保障信息化顺利实施，公司为此专门成立了海外项目管理信息系统领导小组和实施团队小组。以公司副总经理为领导小组组长和以工程技术人员、合约人员、项目管理人员、信息化人员多种跨部门的综合实施团队有效保证了项目管理信息化工作的开展，避免了传统意义上 “信息化建设说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的局面。事实说明，通过建立团队，制定强有力的执行守则，确保了信息化工作不流于形式，实施团队真正能够为信息化的实施起到领导作用，保证了信息化实施的效果和质量。

图1 实施团队组织架构图

实施团队在确定项目管理软件选择标准后，通过对比采用以Primavera公司的P6项目管理系统在项目实施试点并作为课题进行研究。最新的项目管理软件P6是以进度控制为核心多级项目管理系统，提供集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理与执行功能于一身的完整而强大的解决方案。基于软件的特点，基于角色的功能设计，各个项目上又都建立P6实施团队对应的接口人。通过建立多级管理的层级结构，明确小组成员的工作职能，满足实施团队中不同成员的具体需要、责任、以及技能的要求。

二、制定选择项目管理软件的标准

对于应该选择什么样的项目管理系统，实施团队走访和问卷调查海外每个地区的实际情况，对各个地域的需求调研进行了分析汇总，得到项目管理软件所必需达到的功能并形成选择的标准：

要能满足全面监管、分级授权功能。总部/机构可以随时查看各个项目的进度、成本、风险分析状况，并可以针对多项目进行统筹管理和项目监管，通过数据筛选和组合分析，系统实现对管理层的全局决策支持；

要能满足对项目成本、进度管理和风险控制等项目管理要求。通过系统能及时了解项目成本状况，对项目未来盈亏做出判断并提出建议；给项目提供可靠的项目进度安排，并依据项目实际进度进行分析，提供路线调整方法；对于可能出现的进度问题提供解决方案，通过进度更新和与原项目计划的比较，可以反应项目的进度状况，并可提出预警，形成索赔记录，达到控制和预防风险的目的。

要能满足项目对项目知识信息的管理，并能纳入公司知识管理体系中。提炼项目最佳实践，供新项目团队进行学习、借鉴。

要能提升公司项目管理成熟度。通过项目管理平台将以往项目经验教训、标准方法进行积累、提炼与改进，从而持续地提升公司各个项目团队的整体项目管理能力，依赖公司程序与流程、最佳实践去不断地重复项目的成功，从而在国际市场上提升我们的竞争力，树立管理品牌形象。

有了对项目管理系统选择的标准，加上对海外项目业主、监理、施工单位信息化使用情况汇总分析，公司最终确定采用Primavera公司的P6项目管理系统在项目实施试点并作为课题进行研究。

三、明确项目管理软件实施内容

P6项目管理软件包含的组件有10余种，涉及进度计划、资源管理、合约管理、文档管理、风险管理、投资分析、成本控制等。但其核心组件是进度计划和资源管理。对于项目试点一期，P6实施团队对P6软件的实施内容和实施对象有针对性的做出相应调整。最终确定选择只实施其核心组件（进度计划、资源管理），以及项目的知识管理（包括项目收发文、指令下达反馈、工作日志、项目文档共享等）。同时构建基于P6的门户系统，用来展示P6相关的数据。通过需求汇总，将P6系统的功能进行了总结。整个功能模块包括网络环境，P6模块，门户展示模块（PIP）。

模块详细划分下：

图2 模块详细划分图

之所以如此选择，因为进度计划和资源管理是项目管理中比较迫切的核心内容，关注度高，易于集中精力取得好效果。这也是根据我们企业的管理需要、人员情况而定，避免出现项目信息化实施内容过多，涉及的人员一时无法掌握；信息化涉及人员过多，可能造成使用培训和后期维护服务跟不上，不能及时解决试点过中出现的问题，逐渐会导致项目人员放弃使用项目管理系统，致使项目管理信息化实施失败。

四、编制项目管理实施计划

我们在研究Primavera的实施方法论与体系基础上，结合公司的实际情况，定制了相应的实施步骤和计划。

图3 Primavera标准化实施方法

整个试点实施分三个阶段：

第一阶段：前期的准备阶段

实施目标：

制定软件实施的总体计划和培训计划。

实施内容：

确定软件的实施人员，与实施商建立双方沟通协调机制和工作思路。

制定P6实施的总体计划，确定前期调研、基础培训、OBS、讨论并初步确定项目EPS、初步确定安全权限、项目权限等；软件安装（在服务器端的安装，各相关人员客户端安装等），在局部范围内进行调试，测试。

第二阶段：试点项目部署与应用模型建立阶段

实施目标：

试点项目的选择与确定，信息系统部署和测试；

建立P6信息系统的使用管理办法与制度；

建立标准的P6系统实施项目模型；

建立费用、知识管理的外围软件系统；

完成试运行阶段的培训工作；问题的集中反馈，经验总结。

实施内容：

确定试点项目，规划项目进度控制模式，确定主要资源。建立用户、建立项目安全配置、设置项目权限。规划并最终确定项目的EPS、OBS、RBS、CBS等结构化编码。确定项目的WBS、作业分类码、作业代码、用户定义字段等规则，完成文本文件并颁布执行。

根据此项目的实施，建立标准的P6数据库模版，完成项目编码体系手册的编制与发布。确定项目上使用P6系统的标准手册。

通过培训，软件应用实施小组成员及相关人员能掌握P6软件的基本功能和操作，理会软件的项目管理思维。学会P6软件的进度反馈工具的基本操作与深度应用。

在项目上实现费用管理、知识管理。实现项目成本、信息资料采集共享。

完成问题的反馈，把项目上实施遇到的问题归纳总结，为正式运行提供可靠的保障。

第三阶段：多项目运行及数据分析

实施目标：

多项目选择和推广运行

完成各类视图设计和报表设计的完善

P6管理系统相关的管理办法和规章制度的制定

整体的评估

实施内容：

召开项目正式运行会议，确定分期分步骤地实施计划，确定实施的相关责任人。

项目管理系统中各类相关视图的设计，不同项目、不同层次的管理人员要有不同的浏览界面。完善报表的设计，根据公司的管理规定，把各个模块的相关报表设计成型。

推行P6系统保准的管理办法和规章制度的制定，保证了P6信息系统使用的规范性，确保信息系统使用的延续。

着手对整个系统进行评估，从而为日后确定项目风险分析模式积累经验。

根据实施计划，实施团队先后在卡塔尔多哈项目、阿联酋迪拜天阁项目、阿联酋阿布扎比城市之光项目、科威特中央银行项目及分支机构总部、集团总部进行部署测试。我们重点就多服务器分布式部署、P6进度管理与资源管理、项目知识管理等方向进行了应用探讨。

五、部署项目管理系统研究的重点

1、多项目层级、分布式网络部署、数据集中汇总的应用。

由于海外项目分布的地域广泛，同时各地的网络条件也不尽相同，要确保项目的P6项目管理系统可以稳定，实时的满足项目的工作，同时又能把数据按照总部的要求传递到总部的数据中心服务器，这种网络架构实现分布式部署，必须满足总部—分支机构—项目部三层体系结构的需要。

目前多数的项目信息管理是集中式的管理，各地项目通过网络访问一台集中的服务器，这就要求项目上必须有好的网络条件，能够实时快速的访问到总部的服务器。或者就是独立架设在项目上，每一个系统是单独运行的，各个项目和总部之间的数据很难共享。对于第一种集中式访问，由于在国外的项目多数网络条件根本就不可能保证方便的接入，而且基本可以接入网络，有时网速也不尽人意。而第二种独立式的应用，又完全与总部分离这样不便于数据的共享和分析。因此在网络构建的时候，实施小组决定采用分布式部署，后台数据的定时传递到总部的机制，这样既能保证项目上的独立快捷的使用，同时也确保了数据与总部服务器的交互。

图4 网络结构图

2、P6应用模型的建立。

P6是多项目组合的企业级项目管理应用，在计划编制、管理与执行功能规划项目进度控制模式上会由于各地项目的实际情况有所不同，所以在企业统一架构的基础上必须把主要资源统一确定。建立用户、建立项目安全配置、设置项目权限。规划并最终确定项目的EPS、OBS、RBS、CBS等结构化编码。确定项目的WBS、作业分类码、作业代码、用户定义字段等规则。

通过建立规则，规范化的WBS分解与工程项目的实际相结合，直观的反映出各个工作任务包所处的活动状态（见图5）。

图5 WBS结构图

细致的权限划分，可以实现不同责任工程师单项目作业的更新进度管理，根据自己的权限进行进度的反馈，保证了进度的及时更新和准确（见图6）。

图6 作业进度图

3、PIP知识管理系统在项目中的应用

工程项目管理中，普遍遇到的问题就是项目资料随着项目的完工，这些资料的快速查找共享都会遇到问题。我们充分利用PIP门户建设，努力实现把项目日常工作流转的资料，通过电子化的手段保存到服务器中。实现全面的项目知识管理，根据集团总部要求和项目实际情况，建立项目知识管理体系，通过分类操作以及简单便捷的流程，做到项目完整信息的采集、共享和检索，并可以逐级汇总，形成集团内完整的全方位的项目知识管理系统（见图7）。

图7 项目知识文档目录

知识体系中，文档的编码也趋于完善，同时多检索条件的设置，让用户可以更快捷的找到需要的文档。部分编码体系代码设置见表1：

总结

通过近2年的时间，在海外5个项目试点运行良好。试点实施以P6为核心的项目管理系统对集团总部和项目管理工作都起到了良好的促进作用：

表1 施工文档编码

项目管理系统在分布式环境中的部署与总部集中数据中心的交互，首先解决了工程项目网络环境恶劣带来的信息化实施困难的问题；其次相对独立的系统，通过数据的汇总机制又能确保整个集团企业内部信息化的一致性和数据的完善性。

P6在进度管理中的使用，实现直观明确、科学高效的项目进度管理：软件的科学运算使得项目进度管理变得量化直接，减小了传统项目管理只能做定性决策的不确定性。软件可以产生关键线路和次关键线路，使得项目管理有的放矢，可以使管理行为具体到对整个项目具有决定性影响的项目活动上。

实现项目进展可视化的准确量度：项目进度计划在加载资源以后，软件可以从资源的多个角度，绘出进展曲线，使得从多角度衡量项目进展的可能变为现实。在项目的进展过程中，可以随时得出基于劳动力工日、费用、单项材料等指数的进度曲线，以进行赢得值分析，为项目决策提供真正科学的依据。

项目的知识经验积累：每一个项目完成后，拥有项目生命周期全记录的完成进度计划，记录了项目全过程的时间以及影响事项。这些都将成为企业在特定地区的知识积累，成为下一个项目整体运营的借鉴依据。新开项目可以据此在同类项目活动开展之前，合理规避风险，实现最佳结果。

P6系统在项目中的使用，为进度计划管理构建了一个真正的项目管理平台，在这个平台上可以检视、监控、调整各个分项的运作。在普遍应用中，如果真正着手于有效的使用这个先进管理平台，整合项目内部管理层次，将很大程度上有利于项目的顺利实施。

在海外项目执行过程中，具有完整更新记录的进度计划，成为系统展现工期延误事件的基本依据。使用P6软件进行项目进度管理后，工期和费用的索赔工作将得到切实科学的支持，从而使承包商的利益得到有理有据的保护。

以P6为核心的项目管理系统，完全建立在信息化基础之上，以项目管理信息化带动项目管理现代化。通过建立项目管理系统，规范作业流程，降低管理成本；制定周密可行的项目实施计划，并且严格按照这个计划开展工作。根据计划执行情况的反馈信息，随时以总体进度目标为依据进行计划的调整，只有这样才能保证对项目进行有效的进度控制。

目前，公司在海外的项目中，尚未有实现多级项目管理信息系统的先例。此次率先试点通过P6系统与综合性的项目管理系统的结合，实现自下而上的信息反馈、自上而下的控制管理，是一个创新的管理模式，不仅可以极大的促进中建系统对于海外项目的管理水平，而且可以成为国内建筑企业进行海外项目管理的榜样，进而总结的方法论可以为企业创造一定的经济效益和影响力。