国航转型之痛

| 文·本刊特约记者 刘亮

“国航仍然处在痛苦的转型过程中。”中国国际航空股份有限公司总裁蔡剑江告诉记者，“国航转型主要是指，从传统的点对点模式，转型为枢纽网络型的运营模式。”

国航的转型过程颇为漫长，而且煎熬。事实上，2004年国航上市前后，就提出要转型成为枢纽网络化的航空公司，并实现国际化，然而数年过去了，国航仍然在转型之路上。

中国国航2012半年报披露，公司上半年实现利润总额为15.03亿元，同比下降72.80%；归属于上市公司股东净利润为10.62亿元，同比下降73.87%。国航将利润大幅度下降，归咎于行业低迷、航油价格上升及汇兑损失等因素。但据一位接近国航的人士介绍，今年上半年，国航增加了对国际市场运力投入，也是国航利润下滑的原因之一。

“开拓国际市场是一把‘双刃剑’，受欧债危机等因素影响，目前国际航线的盈利情况并不理想。在这种情况下，增加运力，会增加亏损。这导致今年上半年，在三大航当中，国航的利润下降幅度最大。”这位人士说，“今年上半年，国航国内航线的盈利情况，整体上好于国际航线，下半年国航不会再增加国际航线的运力投放，转而会增加国内市场的投放，估计国内市场运力同比会增长10%左右，但这属于短期行为，目的是使全年的财报更好看一些。”

这位人士介绍，国航在国内的枢纽及航线网络质量方面，要优于其他国内航空公司。在既定的转型目标面前，国航经常有加快开拓国际市场，构建国际航线网络的冲动，急于成为超级承运人，但由于开拓国际市场的能力偏弱，再加上国际航线不景气，国航又缺乏构建国际航线网络的整体思路和执行意志，容易出现进退失据的情况。

枢纽建设存在差距

现在的中国国航是在2002年，由中国国际航空公司与中航集团、西南航空联合重组后成立的。据国航的一位副总裁介绍，当时国航面临三个方面问题：机构不健全，职能缺失；资源交叉、分散；枢纽网络化的运行系统不健全。

整个云工作流引擎架构基于云计算平台开发部署，并由微服务、容器和BPM(Business Process Management)等若干技术组件构成,其中:微服务分解BPM应用系统，将应用与引擎微服务化;容器采用Docker技术实现微服务镜像化;BPM组件实现BPM建模、执行、管理和监控等功能，这些功能必须基于“用户权限隔离”底层机制，实现BPM云引擎多租户隔离和交互要求。

其后，国航在进行内部整合资源、建立统一的管理体系的同时，也开展了枢纽网络化建设。

“国际上最具竞争实力的航企，如汉莎航空、法荷航、美联航，都是枢纽网络型航空企业。这样的运输组织方式，能够提高运营效率，更好地为旅客服务。”中信证券交通运输行业分析师苏宝亮告诉记者，“一家航空企业，如果航点太少，航线成不了网络，并达到一定的网络密度，就无法获得网络化所带来的收益。很多中国航空企业，是近年来才真正认识到构建枢纽和形成航线网络化的重要性。”

国航已经开辟了197条国内航线，其中连接国内30个主要城市的30条航线的航班，每天吸引了大量商务人士乘坐出行，这是国航利润的主要来源。

事实上，南航和东航也正立足于各自的枢纽机场，开展网络枢纽化建设。但国航占据了国内最有价值的航空枢纽——北京枢纽，目前国航拥有首都机场50%左右的航班时刻。到2010年，国航基本上在首都机场建成了4个航班波，也就是2个进港波之后分别跟2个出港波，以方便客人到达之后中转换乘。

不过，在苏宝亮看来，首都机场的枢纽建设，还有不规范之处。例如，首都机场早晨的进出港航班就缺乏衔接，早晨飞国际的航班，无法获得当天国内航班的支持。而芝加哥机场、法兰克福机场、戴高乐机场等世界繁忙枢纽机场，都建设起了6个航班波，首都机场的运营效率显然还无法和这些机场相比。

另外，乘客到北京首都机场完成国内国际换乘，至少需要2个小时；而在韩国仁川机场、新加坡机场等中国周边的枢纽机场，完成中转换乘仅需要半个小时，所以大韩航空和韩亚航空正在利用第6航权，将中国旅客，从中国的接近30个城市，源源不断地输送到仁川，然后迅速地中转到欧美国家。对国内的航空企业，构成巨大威胁。

蔡剑江在此前接受记者采访时也曾抱怨，“中国的边防海关管理得比较严，韩国、新加坡等国和香港地区的航空枢纽，都已经实现多天免签证，行李直挂。而在北京首都机场，从国外回来，必须拉着行李，再去转乘国内航班，首都机场的中转换乘条件，是第二等的。”

在国航的推动下，今年9月中旬，北京出入境检验检疫局、首都机场和中国国航签署合作协议，开始试运行从德国法兰克福、意大利米兰、瑞典斯德哥尔摩三个城市经北京首都机场中转的行李直挂服务，同期北京警方还针对外籍人士，推出72小时免签政策。这些措施，将推动北京枢纽建设。但显然，国航还有必要继续花精力，推动更多航线，在北京中转时，实现行李直挂等更便捷服务。

国际航线网络短板

在国航转型的过程中，构建国际航线网络也是其短板。

前述接近国航的人士评价，“国航飞国际的航线，虽然在国内航空公司中相对较好，但也存在两大弊病：第一，相对于汉莎、美联航等，国航在国外的航点太少了，难以形成网络。国航的主要国际航点有二十个左右，但汉莎有五六十个，差距很大。第二，国航的服务和运行效率，竞争不过优秀的国外航空公司。这里所指的服务是包括产品设计、购票、登机、客舱服务、转机、行李转运等全流程服务。”

“国航在北京到法兰克福航线，能保证每天2班，形成了市场的控制力，占据这个市场份额的50%，但国航这样的黄金干线太少了。由于服务和运行效率竞争不过外资航空公司，对于很多从北京始发的国际长航线，国航也缺乏控制力，属于‘靠天吃饭’。”

在这位人士看来，国航仍然缺乏开拓国际市场的坚定意志。

在国航成立之初，中国飞国际的航线几乎都在国航手里。到2002年，国航实现3家重组的时候，国航国际和国内的运力投放比例大致为7：3。由于国际航线无法实现盈利，其后国航压缩了国际长航线的运力投放。来自国航的资料显示，“十一五”时期，国航引进的飞机，以窄体客机为主，目的是为了争夺国内和中国周边航空市场。

蔡剑江告诉记者，国航目前采取的是国际国内航线并举、相互支撑的发展战略。截至今年上半年，国航的运力投放，国际占55%，国内占45%，这个比例会进行调整。从长远看，国际航线仍然有市场机会。

事实上，进入“十一五”末期，国航也开始注重引进适合国际长航线飞行的宽体客机，试图在“十二五”期间，重新实现国际航线的扩张。但前述接近国航的人士介绍，没有看到国航拿出拓展国际市场扎实有效的执行计划、思路，所以难免容易出现反复。

与国航不同，东航的发展战略非常实际，基于对欧美经济的谨慎和对中国民航市场的乐观，东航选择了“攻国内守国际”的策略，不再对国外市场抱有过高的预期，而是重点开拓国内市场。去年年底，东航宣布放弃引进多架远程宽体飞机，而改为引进单通道中短程客机，以实现其战略。

南航在枢纽建设和国际航线网络方面，近年来取得了较多进步。2005年，南航提出了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标，一方面是打造广州枢纽，另一方面持续投入飞澳大利亚的航线。2010年，经广州中转到澳新的旅客达14.8万，2011年便增长到34.3万。2009年，南航又利用第6航权，开辟了澳大利亚经广州枢纽中转至欧洲的航线，被称为“广州之路”。

从基础抓起

与东航、南航相比，国航仍然具有多方面的优势，例如，北京枢纽的优势、成本领先优势等。

蔡剑江介绍，在国内航企中，国航拥有更多的国际航线。与国内航线相比，飞国际航线需要缴纳的税费较少，再加上国航持续采用优化机队、优选航路等措施，节约开支，形成了国航的成本领先优势。

安信证券则在它的一份报告中指出，国航的运营成本，除2008年由于航油价格剧烈波动，导致运营成本偏离正常值外，其余年份均保持在0.5元/客公里（ASK）左右，东航和南航的单位运营成本则在0.6元左右。

不过，在前述接近国航的人士看来，正是基于这些优势，国航近两年在提升服务质量和提升运营效率方面，在转型成为枢纽网络型公司，没能取得多少进步。相比较而言，近几年，东航、南航的工作，做得更为扎实。

“国航曾花6.8亿美元，改善头等舱和商务舱设施，两舱硬件水平不比汉莎和法荷航差，但在相同航线上，国航的两舱客座率和收益仍然不如汉莎等航空公司，这说明国航在服务、品牌建设等方面，仍然存在欠缺。”苏宝亮也告诉记者。

在苏宝亮看来，国航要想实现转型升级，还是应该从基础做起，提升品牌实力。“国航对标的是德国汉莎航空。汉莎航空为什么受到顾客青睐，它背后有软实力和硬实力做支撑，硬实力包括硬件设施建设、信息系统建设，运营组织效率，软实力则包括文化、语言、基础运营管理的情况。”

前述接近国航的人士也认为，目前国航在国外市场，缺乏品牌知名度，缺乏营销能力，所以销售上不去。他建议，国航需要进一步提高北京枢纽的运营效率，做好中转连接；提高员工的积极性；提升统筹协调能力，避免大企业病。同时，国航必须稳步推进转型升级工作，先提升服务和效率，然后再去开拓国际航线网络，这样才能够扎实有效，而不会随市场波动，出现较大反复。

名词解释：第六航权——桥梁权

某国或地区的航空公司在境外两国或地区间载运客货且中经其登记国或地区的权利。例如：伦敦―北京―汉城，国航将源自英国的旅客运经北京后再运到韩国。