产业变革下的企业人力资源培训规划

刘宝华

（池州学院 政法管理系，安徽 池州247000）

济转型与产业结构调整，目前我国人力资源市场出现了“就业难”与“民工荒”、“招工难”并行的现象，出现了富士康公司员工多起伤亡事件，这些人力资源问题值得思索。企业员工的培训量不足、培训内容单调、培训内容与产业结构不符是原因之一。关注企业人力资源培训问题，是经济发展需要，也是人本经济发展与社会和谐发展的所面对的课题。文章将探讨这些企业培训问题。

1 提高认识，构建培训型企业的急迫性

农业劳动力的转移与城市产业结构调整是我国经济发展的两个动力因素，但是农民的培训不足与企业不重视日常培训令人担忧。如果不先提高企业高层管理者对培训重要性认识，培训是不会有好结果的。那么，持续的员工培训有什么必要性呢？

1.1 企业员工培训的理论意义

我国市场经济发育会逐步走向成熟，企业面对国内外两个市场，在公平竞争环境下，产业内企业之间的竞争靠什么？现代交通物流使不同地域的产业内企业原材料采购费用差异缩小，人力资源市场的建立使企业人力成本差异缩小，资本市场的完善也使企业的资本筹集成本差异缩小，企业组织管理框架可以互相雷同，只有技术、质量、企业文化差异是企业竞争优势。劳动者的素质差异导致企业间技术与技能差异、产品质量差异，劳动者价值观差异导致企业之间很难模仿的文化差异、企业凝聚力差异。这些可以通过企业持续的员工培训形成。因为作为活性元素的人力资源本身具有能动性[1]。能动性体现在：人的能力与对企业的忠诚度可以通过培训来提高。技术革新与知识信息的更新导致学习型社会的出现，对企业而言，企业员工培训是企业的生存路径。

1.2 企业员工培训的实践意义

企业经营实践中，提高培训工作对人的发展、对企业发展的重要性认识是急迫的。目前国内企业界还没有形成浓厚的培训文化氛围，甚至许多企业认为重视培训是得不偿失的傻子行为，比如培训影响生产进度，且耗费企业资财，培训后员工会流失等。这狭隘的认识制约管理者对培训的支持力度。企业因为培训不足导致的产品质量差、安全事故多、员工希望培训获得未来发展的心理需求没有被满足而导致的员工流失给企业的直接与间接损失很小吗？根据美国教育机构统计：企业投入1美元用于培训，便可有3美元的产出[2]48。从国内学者的观点看：培训是一种投资，而非成本[2]35。培训是有利于企业的。

企业体制的演变导致岗位竞争、岗位待遇差距拉大，产业变革加快导致员工要掌握新技能，因此新生代员工渴望被培训。目前出现的 “用工荒”现象，反映了新生代员工不仅注重企业物质待遇，也看中未来的职业发展前途，企业如果提供培训能够提高他们素质与能力、为他们将来晋升、谋取更大的事业发展积蓄着力量，这样的企业怎么能不吸引人呢？因为培训导致工作能力增强从而岗位竞争力提高、晋升高级职位、适应生存。区别以往企业的物质与精神激励，培训又可以看作是企业对员工的新型激励方式，体现企业对员工发展的关怀，是真正的“以人为本”，而不是只喊口号的“以人为本”。它体现了一定的人本管理思想[3]。对新的学校毕业生要进行培训，不能只看文凭与技能证书，教育不等于技能。目前的社会背景下，这些教育信号（文凭、证书）也不能准确地匹配于岗位技能与规范。

2 企业员工培训内容的延伸与培训方式的多样化

2.1 培训内容与培训方式要适应职工需求

长期以来，我们对企业员工的培训是被动培训型，内容狭隘。企业为了员工适应工作而进行的规章制度灌输、岗位技能掌握的培训，往往是被动的，以至于企业至今还受这些惯性认识影响。这些认识适合于计划经济体制的企业。因为计划经济下的企业只是生产任务为中心的企业，职工不是中心，人力资源属于无开发的潜在资源。目前市场体制环境的变化要求企业培训内容要拓展延伸与丰富。市场经济体制下企业面对的生存环境与员工心态发生了变化，人力资源市场的建立打开了人员流动的阀门，提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、保护企业形象、减少培训损失是现实问题，收入高低不是员工流失的唯一原因，企业精神经过培训后的认可可以留住员工。职工的工作竞争压力、家庭生活压力、情感压力等都会冲击职工工作情绪，影响安全、产品质量，通过培训的交流与沟通可以缓解员工的心理压力。

我国目前是转型社会，人们的价值观念也在变化。部分员工道德水准下降，道德困惑也在侵扰人们的心理，培训可以树立道德至上意识，既保护了职工，也树立企业对外良好形象。企业还要为员工未来着想，也就是为国家的人力资源发展考虑，而不能只把企业看作是获取自身经济利益的场所，这是我国企业管理者亟待需要更新的管理理念，否则我国的企业生命周期缩短，产业也就没有长久生命力。培训要随时增加未来产业升级发展员工所需要的技能。因此企业的培训内容除了企业制度、企业岗位技能外，还需进行职工的思想品德培训、心理问题调节培训、人际冲突处理、未来技能、企业文化的培训。

企业体制转变，员工培训工作也受到了冲击。目前多数员工的培训只是个人行为，即所谓的业余“充电”。而培训主体之一的企业似乎把培训的管理活动“外包”了。产业变革下，企业培训内容上注重实际，实训基地可获性等决定企业是员工培训的理想路径。计划经济条件下的高度稳定的企业经营环境形成了企业人力资源培训机制也稳定。学员进入企业后，有严格的企业人事培训制度约束，它通过两方面来实现培训效果：一是签订师徒合同（师傅通过经验指导、监督学徒），二是统一规范的工资总额比例提取教育培训费来保证。而市场经济环境下，企业生存不够稳定就冲击过去很好的培训制度。由于师徒培训合同执行未必到底；同时企业内部员工之间也有工作压力，包括岗位竞争、职位晋升，因此培训质量很受怀疑。现实中企业提取的培训费用不能很好落实，原因是：一是担心受过培训的员工流失，二是管理者的急功近利行为导致重生产轻视人的未来发展。我们就不难理解跨国公司与国内大型企业普遍重视员工的培训，国内中小企业不看好培训这现象的原因了。

新环境下，企业培训要选择多样化途径。首先，传统的分散式的师徒制要坚持，只是实现形式要变革：企业可以承诺技术型、技能型人才的就业安全，对学员进步快的，予以师徒双方高激励促进培训。其次，建立新的集中式的培训，即企业建立培训机构与设施。这适用于规模培训，主要是企业管理制度、基础知识、专业知识等。企业文化不是喊出来，也不是虚拟的。建立培训部门与培训大楼是企业器物文化表现，影射出企业关心员工的企业文化，是企业吸引内部员工、取得外界好感的软竞争实力。再者，岗位轮换也是培训途径，培训目的是只是为了员工发展而已，鼓励岗位变换是培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。最后，面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。

培训计划的设计是人力培训的一个重要步骤，它使培训符合要求而具实效[4]。我们从新产业发展和后期产业升级这两个方面具体地探讨企业对员工的培训计划问题，包括培训内容与培训方式的选择问题。

2.2 产业转移的企业员工培训计划

目标引导与规范行为，减少盲目性，提高资源使用效率，是管理首先要面对的问题。企业一旦进入被转移的产业后，就意味要与产业内其它企业的竞争。制定清晰的在产业内生存与发展的竞争战略，以便保持从容不败。人力培训规划是战术行为，为实现企业战略目标服务的。

根据自身资源与企业不同经营环境状况确立的目标会使各个企业目标可能呈现个性化。当企业战略目标是质量至上时，员工培训要注重物资采购、生产技能、标准化作业、产品检测的全流程培训；当企业目标是以生产的低成本竞争时，企业注重员工的劳动熟练程度训练；当企业以高市场占有率与迅速市场扩张为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主；当以售后服务为竞争战略时，要以产品维护人员的责任意识、产品原理熟知、维修常见技巧掌握的培训内容为主。当企业的目标是真正以人为中心，把企业当作员工发展的平台而不是把企业当作赚钱途径时，这样的企业培训是持续的富有意义的培训，也最终能够为企业赢得财富。此种企业员工培训内容丰富多彩，既有目前企业生产所需的技能培训，也有生产技能之外的员工知识补缺、心理素质与道德素养教育、人际关系处理、其它生活技能训练。目前由于我国的企业管理者的管理理念暂时没有达到这境界，需要时间来形成。

培训目标与培训内容解决了为什么要培训（why）与培训什么（what），也就是培训需求分析问题。培训方法问题是解决如何选择培训路径（how），来达到目标问题。培训主体是根据培训客体特点选择培训服务对象，不是根据主体喜好来进行培训的。培训方式包含脱产与非脱产培训，培训方法包含课堂授课、案例法、情景模拟法、师徒制、岗位轮换法、临时授权法等。通常接受产业转移后，企业员工整体文化基础与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。

企业培训规模涉及到成本与效益分析。从规模经济效应出发，集中培训使受训者分担了较低的培训费用；而分散式培训有利于培训主客体沟通，受训者的心理压力少，培训内容易于细化，培训效果最好。对于新组建的企业而言，企业的制度、文化、安全等培训可以集中培训。

产业转移开始时，通过培训需求分析，发现很多员工的技能现状与企业要求有差距，要停止生产以便集中培训，培训师可以是企业内部管理者、技术技能优秀者，也可以是外部职业培训师，也可以请求因产业升级而要产业转移的企业人员来企业集中培训。通过培训意向问卷，调查与确认员工的个体层次培训需求，企业要进行分散式培训（师徒制）。企业运行一段时间后，企业要建立动态式培训。定期的人力资源的绩效考核也为培训提供了依据。考核项目中反映的员工某些能力不足，如果是普遍的，要进行集中培训，倘若是部门人的某项考核指标得分低，要进行分散式针对性的个性化培训。

上面所述都是发挥培训的管理作用，培训的开发作用是着眼未来的，对某些绩效考核项目优异者，企业要进行重点培训，采用分散式培训，通过岗位轮换、经常性临时责任授权、脱产式培训等提高他们综合技能，以便为他们职业晋升着想。这是激励当事人的行为，也是鼓舞别人士气的手段。

2.3 产业升级前的企业员工培训计划

目前我国的东南产业逐渐向中西部转移，中部地区即使接受了产业转移，将来也会面临产业再转移趋势。产业升级就是必然选择。科技含量决定产业升级层次与质量，也决定开放经济中产业分工层次，各产业利润蛋糕大小。掌握科技知识与技能的员工是企业经营连续性、资本逐利性的保证。我国目前发达地方某些产业内企业经营困难，原因是科技革新能力不足，人员培训没有前瞻性、连续性。除了政府的产业预警系统建设、产业扶持政策、政府对衰退产业人员培训的救助政策外，企业培训是必要的，并且是最能够体现企业对员工的关心。要未雨绸缪，及早制定培训规划。

培训规划包括：培训内容、培训对象、培训方式。此规划仍然根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。培训内容涉及即将来临的新产业对员工知识与技能、产品质量、规章制度、工作伦理的要求。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。一般产业升级后，可能招聘部分新员工，对他们的培训也要进行公司概况、规章制度、公司文化、职位规范要求等培训。由于是新知识与技能，企业老员工的学习时有新鲜感，因此企业培训可以集中培训，培训的效果与收益不会低。

3 培训效果的管理控制与改善措施

3.1 培训效果的评估分析

培训评估实际是培训效果的管理与控制。准确的培训评估可以减少领导对培训效果的疑惑，赢得领导对培训的资源支持力度，及时调整培训内容与方式，减少培训资源浪费，保证培训规划达到目标。培训过程的监控与效果的评估，往往是企业最容易忽略的重点。影响了未来培训工作的拓展[5]。

对培训绩效实行定性与定量化管理。评估培训绩效，对培训进行评估前，必须收集培训前的有关数据。常用软性数据为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性，这些数据可以进行定性化评估，定性问题可以用李克特五级量表进行定量化处理。硬性数据包括培训成本、培训时间等[6]，这类数据可以进行定量化评估。

依柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型，对培训的绩效评估进行四个层次的评估。对不同层次的评估应采用不同的方法。一是通过走访受训者，了解他们对培训师资、设施环境、培训内容与方法的反应与建议；二是通过理论与实践考察，了解受训者的学习成果；三是通过受训者的工作行为与态度有无变化；四是通过公司的产品质量合格数量，企业经营业绩变化，了解培训的经济效益。收集培训前后的数据，如员工离职率、劳动生产率、质量事故率、人身事故率等数据进行统计分析。譬如：培训前 10 名员工完成产品制造时间是 8、7、8、6、8、9、7、7.5、5、8 分钟，经过培训后完成产品制造时间是 7.5、6.5、7、6、7、8、7、6、7 分钟， 应用统计软件检验，可以看出培训前后是否有绩效差异[7]。培训成本与企业经济效益关系，可依据企业管理信息系统里的数据库，通过建立计量经济模型来检验他们之间变量关系是否正相关，相关程度大小。

3.2 培训效果的提高措施——持续的培训文化氛围塑造

产业转移与产业升级都需进行员工培训。至今我国多数企业还没有营造培训文化。目前我国高级技能人才短缺是不争的事实，结果是产品质量差，长期靠低价格在国际市场进行竞争不可长久，技术与质量竞争才有不断的竞争优势。因此人力资源培训是产业发展的当务之急。社会缺乏热爱学习的文化氛围直接影响企业培训。让年轻人从对影视明星崇拜下解脱出来，培养他们热爱技术、勤奋工作、踏实晋升是企业培训文化塑造的出发点。怎么塑造呢？

企业定期举办员工技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的培训文化环境。物质激励的措施方面，通过设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称系列来管理员工培训，发布技术等级的津贴标准；精神激励措施方面，对技能人才进行宣传、表彰、举办英雄仪式是创设培训型、学习型的企业文化的有效方法。文化塑造并不空洞，可以通过高级技能人才的形象雕塑等器物文化、企业橱窗与影像展示、企业内部媒体报道与宣传来进行。在其他激励措施方面，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习与再培训，提高学历层次，因为学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。培训文化要不断塑造，成为企业与员工的行动自觉。

4 结束语

文章就现实中的产业变革下的经济发展与企业人力资源培训问题进行了探讨，提出了新情况下，企业培训内容要增加，培训方法要多样化；对企业培训的管理要用新方法。然而，企业培训活动是复杂的系统工程，需要企业其他人力资源管理职能的配合与支持，否则，企业培训活动就没有必要，没有动力；另外，培训研究还要继续进行企业调研，动态地调整企业培训的内容，需要深入与持续的研究。

[1]杨善林，李一军，李垣，等．企业管理学[M]．北京：高等教育出

版社，2004：316．

[2]牛雄鹰．员工培训管理[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2003：48．

[3]萧鸣政．中国政府人力资源开发概论[M]．北京：北京大学出版社，2004．

[4]林媛媛．企业培训理论与实践[M]．厦门：厦门大学出版社，2005：122．

[5]乔赛．论企业培训规划［J］．职教论坛：上，2009(11)：41－42．

[6]杨方方．培训规划的三个阶段［J］．人力资源，2002（12）：50－51．

[7]刘宝华．新时期施工企业的员工培训与开发［J］．工程经济，2009(4)：47－48．