ERP实施风险及对策分析

石 慧

（中冶南方（武汉）信息技术工程有限公司，湖北 武汉 430223）

0 引言

一直以来，ERP系统都是热点话题。ERP的核心是管理思想，是将先进的管理思想体现在日常的工作流程中，是企业的管理解决方案，它不仅仅是软件，更不是企业管理信息化（管理信息化不需要管理诊断和流程重组）。ERP系统既可以为企业创造客观的效益，也可以为企业带来巨大的风险。曾经有人总结了这样一个公式：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。众所周知，中国企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，另一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。

1 中国企业实施ERP的问题

ERP软件是一种特殊的系统。其特殊性就在于ERP软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素——人和由人参与的管理活动。而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。因此，以ERP为代表的企业管理软件的实施的难度之大也就不足为怪。

在ERP实施中，有许多企业没有达到预期效果。究其原因，可以归纳为以下几点：

1.1 项目规划风险

图1 ERP实施风险及对策

项目实施无的放矢留下失败隐患。对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，使项目失去了方向，整个项目是在 “跟着感觉走”，风险之大可想而知。

1.2 项目决策风险

把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

1.3 流程变革风险

对变革风险估计不足导致项目实施失败。利益冲突。企业以前的业务流程是按照原始的业务来的，那么一旦引入了系统，原有的架构就会受到一定的冲击，这种冲击不仅来自于业务层的操作方式的转变，也来自于由于业务结构的改变带来的对原有利益结构的冲击，这种阻力也是非常大的。比如实施方对流程的修改导致了某部门的权利的减小和原有的利益空间的减小。导致了这个部门的极端不配合。虽说这个可以通过上层施压来解决，但是这种深入内心的抵触会以各种各样的形式表现出来，在这种环境下推行方案难度肯定会大很多。如果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。

1.4 项目实施风险

缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为 “IT黑洞”。应对项目实施过程中随时出现的管理冲突、协调难题和各种复杂的局面，是企业ERP实施必须面对的挑战。目前国内ERP项目实施中的突出问题是项目管理和风险处理能力较弱，也是造成项目延误，甚至项目搁浅的最重要原因。

1.5 项目评估风险

没有明确的评估标准使项目评估流于形式。不少企业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可操作的、量化的项目目标，再加上缺乏项目管理的手段，项目评估只能是走过场。到项目结束时才感到与期望值相距太远。项目实施成功率低的感觉凸现出来。

1.6 系统运行风险

系统持续发展面临的两大隐患。不少企业认为系统上线就万事大吉了，其实这只是企业信息化的开始而不是终结。一方面，企业管理进步是持续的过程，企业管理不断发展会产生新的需求，ERP的完善和发展就不会停顿；另一方面，运行安全和维护人员的能力和素质就成了系统持续运行的关键问题。

2 ERP项目实施的经验总结和解决办法

为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，参照已经成功实施ERP系统的企业的经验。其实，实施ERP确实有经验可循。

2.1 ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识

ERP系统的成功实施，离不开高层领导的大力支持。同时也需要各个业务部门的配合。只有得到了员工们的认同，才能得到他们在工作上的支持。在企业中建立和培养一支具备综合素质的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，使其在项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作，这样的ERP项目实施才算得上成功。

2.2 统一规划，分布实施

在ERP实施前，进行统一的信息建设规划，量化目标，分阶段实施，并对阶段性工作进行考核，确保项目如期，达标完成。

2.3 加强项目管理，培训贯穿始终

运用项目管理方法论，对项目实施的各个环节进行严格控制。同时要注重培训，将培训贯穿于项目实施的各个阶段，不断提高员工的信息化水平，以及对项目的认同度和支持度。

2.4 尽量使用ERP系统的标准流程和功能

在ERP实施过程中，很多业务部门希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。而往往忽略了一个很重要的问题，ERP系统是基于最佳实践，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。如果一味的做二次开发，只会增加实施工作量，延误工期，增加实施失败的风险。

3 中冶南方ERP项目

自中冶南方工程技术有限公司转制成立以来，公司就下大力气开始了信息化建设。中冶南方信息化从CAD到逐步建设独立的小型业务系统，经历了近20年时间。如图2所示。

信息化管理工作是每一个企业在发展过程中都会遇到的一项重要工作，其核心是需要将公司的人、财、物等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。中冶南方正在实施的ERP项目，正是公司整体信息化建设过程中重要的一步。

图2 中冶南方信息化发展历史回顾

根据国内外ERP实施的成功经验来看，ERP是一个 “一把手项目”，对这一点，公司领导有着充分的认识，成立了董事长、总经理和总工程师（兼ERP项目总监）组成的领导决策小组，并在不同场合宣贯强力推行ERP的决心；此外，ERP也是一个 “全员项目”，对此，ERP项目部也有了充分的心理准备，在公司领导的大力支持下，项目部将利用公司主页、中冶南方通讯、局域网论坛等开展ERP的宣传活动，同时，项目部还将在ERP的推进过程中，以各种方式开展ERP实施的技术、业务、操作培训，力争通过全员参与，打胜实施ERP这场信息化战役。

为了确保顺利实现公司IT规划愿景，公司ERP系统的建设决定采取 “整体规划、分布实施”的总体策略。预计分为三个阶段完成，简单描述如下：

（1）基础阶段（12个月）。 通过一年的工作，实现基础数据信息化、基本业务流程化、基本制度表单化。

（2）拓展阶段（18个月）。 通过两年的努力，在相关系统平台的配合实施下，实现全部业务流程化、制度表单化，并将平台拓展至上下游（即客户、供应商）层面。

（3）完善提升阶段（6个月）。在前述三年良好运行并取得了一定数据的基础上，再通过两年ERP商务智能及决策分析功能的实施，充分提升中冶南方的核心竞争力，实现建设一个 “受人尊敬、员工自豪、国际一流”美好的愿景。

依据公式：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施，中冶南方是一个有准备的企业。选择全球三大ERP实施商之一的凯捷公司，选择Oracle EBS套件，为ERP应用成功打下坚实的基础。目前工作的重中之重就是要确保成功实施。

中冶南方ERP项目是酝酿多年的产物，只许成功，不许失败。目前，整个项目一期已经结束，目前公司成立专人进行ERP一期完善工作。相信通过全体员工的共同努力，早日实现公司愿景指日可待。

4 总结

总的来说，企业要想上ERP，要想ERP给它带来实际的效益，就需要企业能够真正理解ERP，同时在各个环节去深入思考ERP的影响，同时敢于改变。ERP是管理思想的体现，其次才是软件。企业与软件实施提供商之间应该建立起良好的合作伙伴关系，双方不应是一种简单的买卖行为。只有这样，ERP才能真正给企业带来效用。

[1]温咏棠.MRPⅡ——制造资源计划系统[M].北京：机械工业出版社，1994.

[2]Turbide，D.A.“MRPⅡ：Still Number One！”IIE Solutions(July 1995).

[3]张光.探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J].科技管理研究，2006，11.