化工巨鳄的轻盈舞蹈

杨志杰

大学毕业之后的20多年，江永忠一直在巨化集团工作，从技术员开始逐步做到了管理岗位，2000年左右的时候，巨化计划开展大规模信息化建设，江永忠被任命为信息化负责人。

巨化集团是一家老国企，1958年创建于浙西衢州，是浙江省最大的化工基地，主要产业为氟化工、氯碱化工、石油化工、精细化工等化工业务，其中氟化工产业国内市场占有率排名第一。

江永忠刚刚负责巨化信息化的时候，信息化部门在巨化内部还只是一个科级单位，随着IT技术的不断发展以及巨化信息化应用的不断深入，这个部门后来升级成为处级。2004年，按照企业信息化，信息产业化的思路，巨化集团将信息中心成立为子公司，除了负责巨化的内部信息化建设外，也承接外部业务。于是江永忠有了两个身份，在担任巨化集团信息中心总经理的同时，也是这个子公司的负责人。

传统化工行业增长乏力，竞争惨烈，从2010年起，巨化开始了战略转型，此次转型其实延续了之前将信息化部门产业化发展的思路，希望在化工主业之外寻找新的产业和营收增长点。此时，IT技术和互联网浪潮，以过去从来没有过的方式改变着所有企业的商业环境，在技术浪潮中转型的化工巨鳄，能否产生新的商业模式和商业逻辑呢？江永忠和他的信息化团队肩负起了前所未有的责任。

如何战略转型

江永忠介绍说，尽管2013年整个化工行业依然不景气，但巨化集团却保持了较好的利润水平，销售收入有望从2012年的150亿元左右，增长到200亿元以上。

这得益于巨化从2010年起开始实施的“一主两翼”转型战略。“一主”即巨化的传统化工主业转向新材料、新能源、新环保、新用途四个新方向；而“两翼”分别指发展生产性服务业和开展资本运作。

巨化希望整合上下游资源，通过商贸及建设公共服务平台等多种方式，获得协同效益；同时将自己的资金优势运用起来，发掘新的商业模式。

“传统化工主业继续增长非常不容易，2013年巨化的利润和增长主要来自于两翼，前景看好。”他说。

在战略转型的过程中，信息化扮演了十分重要的角色。

回顾巨化的信息化发展历程，早在上世纪80年代就成立了计算机部门，自主研发各种应用，2000年之后进入大规模建设阶段，从2002年到2010年，江永忠率领的IT团队建成了庞大的ICT系统集群，包括基础网络，化工生产、MES、ERP等各类ICT系统，基本满足了企业的IT需求。

“后ERP时代的延伸应用侧重点在哪里？”江永忠描述道，随着巨化的战略转型，2010年之后，信息化从过去的基础平台建设，转向与企业战略紧密结合，支撑和推动管理创新，引领业务变革。

实施转型战略以来，巨化的组织架构和运营模式发生了众多改变，每一次改变的背后都有着IT技术的身影。

围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购招标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，保障了“两翼”业务的快速发展。IT创新帮助巨化这家老国企舞出了轻盈的转型步伐。

创新生产服务

与很多集团化公司遇到的挑战相似，资金集中管控是巨化转型的难点，更是重要一环。巨化的创新在于，不仅建立了资金池，还建立了票据池；既实现了资金的集中，也保障了下属单位对资金的使用。

巨化旗下有大量二级单位，将这些单位分散的资金集中管理，正如最初的预想，遇到了这样那样的阻碍，一般性的理由是资金集中会影响生产经营。巨化的做法是集中资金不集权，即将二级单位过去在许多家银行的账户集中到几家信誉较好的大银行，并向每个下属企业只提供收入和支出两个账户，将收支分开；下属单位需要使用资金，相关业务人员在系统中发起支付申请，经过其内部流程审核后，信息会传递到集团财务结算中心，审核并支付。

“这相当于付款的真正审批权还在各自二级单位，保持了生产单位的经营活力。”江永忠分析道，对于巨化而言，避免了过去由资金分散所造成的资金浪费，降低了财务费用，更关键的是，凭借IT部门打造的资金管控互联系统，巨化实现了与开户行数据的实时互动，也就等于建立了集团的总体资金池，实时掌控资金，并根据二级单位资金的短缺和富余状况，进行合理调配。

对于那些资金匮乏的单位，巨化集团结算中心会以内部放贷的形式，将资金提供给它们，它们需要支付一定的“利息”，而那些闲置资金较多的单位，将资金存放在集团财务中心，也会获得“利息”收益。

二级单位们所担心的资金使用的效率，在系统的支撑下，没有成为问题，支付流程的运转速度事实上远远高于过去各单位的内部审批。

而战略效益在于巨化更好地掌控了资金的流向，对“两翼”产业实现了有效的支撑，例如，商贸业务的快速发展。

巨化的生产需要海量的原材料，商贸中心在采购原材料时，会采用1：2的杠杆模式，即集采的1/3的原材料满足自己的生产需求，2/3的原材料通过交易系统供应给周边关联企业。由于巨化采购的量足够大，一方面降低了自己的采购价格，另一方面规模较小的原料需求企业也获得集量采购的成本效益。

这就好比巨化扮演了上游供货商的渠道商的角色。商贸业务属于巨化的生产性服务业，已成为其营收增长的一个重要支点。

“这样做的前提是要有足够的资金，资金集中促进了产业的发展，而商贸业务的快速发展，提高了企业的还贷能力，增强了银行的信心，银行又降低了巨化的贷款利息。”江永忠思考说，这一系列良性循环让他认识到，以信息化支撑企业的转型战略，一个项目的成功，又有可能反过来为企业的转型，为企业产业结构的调整创造条件。

江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产性服务业中另一个变“成本中心”为“利润中心”的案例。

过去物流中心只是巨化的一个职能部门，这个平台建成后，物流中心成为了一个新的产业。

巨化的产品大多都属于危化品，虽然国家对危化品的运输有着严格的管控措施，但采用的是区域责任制。巨化希望自己能够监控跟踪危化品安全运输的整个过程，这也是其建立这个平台的初衷。

在建设监控平台的同时，巨化引入了电子商务的概念，同时建成了危化品运输的交易平台。简而言之，这是一个实体物流和线上物流相结合的产物，巨化巨大的运输需求是支撑平台运行的基础，平台向有相应资质的第三方物流企业开放；同时，浙西周边有同样运输需求的企业，也可以在平台发布货运信息，进行货源和车辆的自由匹配。

平台也提供增值服务，其他企业可以委托巨化在平台上帮助其招标物流企业，所有的第三方物流都可以竞价。

巨化在自己的ERP系统中设置了“开关”，一些不需要自主物流的货物，可以直接从ERP系统将信息传递到平台之上。周边企业的货运信息，需要自己输入平台。一些较大的企业，巨化也可以帮助其在ERP系统和平台之间建立接口和开关。

江永忠介绍说，平台刚刚上线，就吸引了150多个企业和1000多辆运输车加盟。“如果说巨化的运输需求是一个点，那么接下来与外面的物流平台合作，点就能连成线，线多了会变成网，招标、竞价等各种创新商业模式会逐步形成，这正是巨化物流产业的发展思路。”

创新管理方式

当然，与战略转型紧密结合的IT创新，并不仅仅限于推动“两翼”新业务的发展，在变革传统运营模式上，同样有许多案例。例如，与财务集中同时推进的是营销集中，依靠IT技术，巨化建立了遍布全国的区域营销平台，这些平台在企业内部构成了高效快捷的协同体系，集团营销中心能够实时动态管理所有的区域营销平台。

在生产管理方面，通过对ERP、MES等系统中数据的深入挖掘和分析，巨化对生产过程中的物料平衡、能源消耗等进行了精细化的统计和监控。巨化也实现了对部分产品的实时成本分析，指导产品定价，在其宁波生产基地，通过在底层生产设备布置物联网，生产过程中的各种信息实时上传到了系统分析，支持生产决策。

在江永忠看来，IT技术已经成为了巨化商业模式的关键基因，如果巨化对外并购或扩张，发展新的产业，想要完全复制现有的管理体系，依靠IT系统就能实现管理的输出。

巨化集团的信息化管理本身也具有独特特点，为了推动管理转型的成功实施，其采用了强管控的模式。也就是说，所有的二级单位不允许自建信息化系统，除非是特别个性化、专业化或本地的需求。比如MES系统，所有的企业都必须毫无条件地遵守里面的规则。对于具有共享性质的平台，例如信息门户、OA等，集团提供软件平台，二级单位在使用的同时，确实有个性化的需求，可以在其上叠加开发应用。

目前，巨化的信息中心与集团战略发展部作为平级单位合署办公，企业每一个流程管理的调整，战略的制定等等，信息中心都会参与，也有着较多的发言权，两个部门的员工会经常在一起讨论问题。在信息化团队内部，采用了项目化的管理模式，就像互联网公司一样，一旦有需求，就会抽调不同的人员组成临时的项目组，包括运维人员，也有可能进入项目实施团队或者研发团队。江永忠表示，采取这些方式，都是为了更好的保障集团管理意图实施到位。

“巨化正在加强对企业的深度管控，如何管控二级单位，又让他们保持活力，最好的解决途径就是信息化。”他说，既要不破坏原有经营体系的，也要让信息透明化、阳光化，更要让管理扁平化。