以“5+IE”模块推进精益生产的实践

周炜

双钱集团股份有限公司 （上海 200080）

Zhou Wei

化工管理

以“5+IE”模块推进精益生产的实践

周炜

双钱集团股份有限公司 （上海 200080）

从传统生产方式向精益生产方式的转变是企业有效降低生产成本的必然选择。结合双钱集团江苏轮胎有限公司的生产实践介绍了“5+IE”模块在推进精益生产上的具体内容，并提出了在过程中产生问题时的改善策略。

“5+IE”模块 精益生产 改善

2004年双钱集团股份有限公司在江苏如皋新建了一家专业生产全钢丝载重子午胎的工厂——双钱集团江苏轮胎有限公司（简称江苏公司），目前已形成270万套全钢丝载重子午胎（TBR）和10万套全钢丝载重工程胎/全钢丝载重农业胎（OTR/OGR）的生产能力，产品远销世界50多个国家和地区。

截至2013年，国内TBR产能达13 000万套/年，远远超过需求总量。因此，近年来轮胎行业的竞争呈白热化状态，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，有效地降低生产成本，从传统生产方式向精益生产方式的转变是众多企业的选择。

1 精益生产及其管理理念

众所周知，丰田公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）。从20世纪80年代开始，对于TPS的研究已经遍布全球，其中美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统长达5年的研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产的概念，指出：“精益生产方式是‘精益’的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出新的产品；同时，现场所需存货还可以远少于一半，极低的废品率，且能生产出更多的并不断变型的产品。”目前众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。

精益生产是一套生产管理技术，其生产方式实质上就是丰田生产系统，“精”表示精良、精确、精细，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了这种生产方式的特点，主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。一个目标，是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱，是准时化与自动化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间生产数量合适和高质量的产品，需要以拉动式生产为基础，以平准化为条件。自动化，是人员与机械设备的有机配合行为。一大基础是指改善，主要包含局部到整体永远存在着改进与提高的余地、消除一切浪费、不断的完善等方面。

精益生产的意义和作用在于通过优化布局、均衡生产、减少浪费，不断提高产品质量，增强团队合作与沟通，充分发挥员工的能动作用，并培养员工改善技能，使其不断自我提高，从而不断增强企业综合素质和管理水平，提高企业竞争能力。

2 以“5+IE”模块推进精益生产的实践

2.1 精益推进组织架构的建立

搭建三级推进网络机构，明确职能职责。领导团队为精益生产项目提供方向与支持，对精益生产项目进行可行性的审核；精益推进办公室负责制定精益生产项目相关的制度与标准，指导推进小组项目推进。成立全员自主保全（TPM）小组、计划组、人才育成组、快速换产组、改善提案组等五个推进小组，负责精益生产项目的具体推进，包括数据的收集与分析、现场改善、制定推进计划。

2.2 运用精益生产的观点重新审视和消除各环节中存在的浪费

精益生产是一个不断改进的动态过程，一个很好地应用PDCA循环的过程。要做到以最小投入、最低成本，获取最大利润，那么我们就有必要运用精益生产的观点从工厂生产管理的各个环节，去寻找浪费现象，暴露问题，并针对问题提出措施解决整改，从而减少浪费、降低成本。

精益生产认为浪费不仅是通常认为的物料浪费，而是指从顾客角度出发所有一切不增值的活动。丰田公司的定义更为明确，即“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费”。具体归结为七大浪费：（1）等待，如物料供应不足、设备故障停工维修造成生产停滞等；（2）运输、物料搬迁，如布局不合理，搬运距离增加，造成的无效作业增加；（3）质量缺陷，不良品造成的额外成本；（4）多余动作增加强度，降低劳动效率；（5）过剩加工造成的工序浪费；（6）库存过高，造成额外成本；（7）过量生产造成的浪费。

2.3 以“5+IE”模块推进精益生产

为了结合企业的经营管理实际，有效地推进精益生产，江苏公司实行了“5+IE”的推进模式，即“计划模块、TPM模块、人才育成模块、快速换产模块、改善提案模块和IE模块”。

2.3.1 计划模块——消除现场浪费，降低半制品库存

计划模块推进目标为半制品库存在3 300 t的基础上再降低20%。具体措施为抓两高：计划精度高、计划执行精度高。（1）建立大计划排产模型。依据各个机台的产能、换产时间、故障率、良品率，半制品库存控制标准、切换标准建立计划自动排产模型，提高计划的精度和效率。（2）实施计划达成率考核，提高计划执行精度。该考核方式的推行，即建立问题暴露机制，改变了过去产量按总计划完成，但按规格实际完成情况却很低的状况。最为明显的是成型工区，计划达成率由原来的40%提升到75%。（3）尝试经济批量性排产方式。经济批量，其目的是寻找切换与备量库存的平衡点，按照精益生产理论，合理的切换时间应为整个生产时间的10%。以目前已推行的钢丝圈的排产计划看，库存下降了30%。最终，我们要形成硫化-成型-压延压出-炼胶的经济适量排产标准，有效地降低半制品的存量。

2.3.2 TPM模块——全员参与保全，最终实现零故障

TPM即为全员性生产保全活动，是以最有效的设备利用为目标，由设备管理部门、使用、维修等所有人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化、效益最大化的活动。

（1）全面清扫，培养清扫发现、解决微缺陷能力。通过TPM小组活动，建立看板体现查找、改善微缺陷的情况。同时领导带队，按不同的设备机台，每周或每月组织一次彻底的清扫活动。

（2）推进点检、润滑、紧固标准执行。

（3）完善设备管理制度，根据设备分类进行分类管理，并进行定人定机目视化。

（4）增加设备可动率指标考核。

（5）通过设备履历，分析设备故障趋势，制定定期定量保全计划，为设备备件提供依据。

（6）对设备故障制作点对点培训（OPL），进行防止再发生的改善。

2.3.3 人才育成模块——多角度人才培养，加速企业发展

人才是企业发展进步的动力，人才育成工作则是动力提升的基础，同时人才的育成也是精益生产项目推进的保证。（1）建立人才层别清单。不同层别与不同岗位的人员，需要有针对性地进行培训，这样才能达到培训的最佳效果。在专业指导下进行公司人员层级的分类，形成人才数据库。结合公司实际发展需要，个性化定制培养方案。（2）课程教材梳理。根据精益生产对各个层别人员的不同要求，形成精益生产知识人才育成矩阵图，作为精益生产知识培训的依据。同时对公司内部的精益生产相关教材进行梳理，查漏补缺。（3）培训模式的转变。丰田人才育成模式，总结起来就是“选、育、评、留、用”，针对这五点，必须对现有的人才培训模式进行改进。以往人员培训，主要通过理论的培训，而后进行考试或抽查来验证培训效果，对培训内容的实际运用检验存在盲区。因此，转变培训模式势在必行。在对人员进行理论知识培训后，由培训者进行组织查找现场问题，形成提升课题，让受培训者运用培训知识完成课题，验证培训效果。同时，培训老师知识的掌握程度、授课技巧、教材质量等都直接影响培训的质量，因此建立一支专业的内训师队伍就十分重要，为此江苏公司人力资源部配套建立了一套内训师管理办法，采取正激励方式提升内训师的工作质量。

（4）OPL培训形式的运用

OPL即一点一课，就是由现场的操作人员总结的优秀操作经验和操作法，利用班前会对其他人员进行培训，使得优秀操作方法得到推广，形成一种能力分享，共同提升的氛围。

2.3.4 快速换产模块——缩短换产时间，优化生产批量

快速换产就是缩短型号（规格）切换的时间，能够在经济切换时间内完成更多次的换产，以此降低库存。快速换产的执行标准流程为：（1）观察现状——换型现状IE测定。通过现场观察，运用IE测定记录换产每个动作与所需时间。（2）区分内部作业与外部作业。内部作业就是需要停机进行的作业，此时设备处于等待状态；外部作业是不需要停机进行的作业，此时设备处于运行状态。因此，内部作业影响生产，而外部作业不影响。（3）将内部作业转换为外部作业。将内部作业向外部作业转化，即将需要停机进行的作业转化为不需要停机进行的作业，其中主要包括工器具的寻找、模具的准备及搬运、模具的装配、人员工作的安排等。（4）优化内部作业与外部作业。通过对内部作业与外部作业的优化，消除作业内的动作浪费，形成作业的动作标准。

2.3.5 改善提案模块——挖掘全员智慧，激发全员参与热情

全员改善贯穿精益的产生、成长、成熟发展的整个过程，是精益成功的一大基础。改善提案是通过微小改善提升现场管理水平，激发全员参与热情，发挥全员智慧的重要途径。（1）建立改善提案上报流程和各级工作职责标准。建立改善提案上报以及评定的流程，明确各个节点的工作职责，才能保证改善提案工作的有序、有章运行。首先，为保证改善提案效果评定的公平性与科学性，成立公司改善提案评审委员会，由公司领导和各职能部门的部门长组成。同时设立改善提案评审答辩机制，保证每一份提案都能得到最准确的认定。其次，选定各部门（工区）的现场监督或主管作为改善提案负责人，负责本部门（工区）的提案收集、筛选和汇总。第三，将部门长作为改善提案部门唯一责任人，以此保证提案的数量与质量。（2）改善提案奖励评定标准。改善提案在于挖掘员工智慧，对现场的不合理进行改善，为企业创造效益，而有效的激励是调动员工智慧的有效方法。公司改善提案以积分的形式进行奖励，通过对提案效果的评定对应分档获得相应的积分，由精益办以积分卡形式发给提案人，等级、对应积分与标准见表1。（3）规范奖励流程。每季度进行一次积分奖品兑换，由提案人填写奖品兑换单，注明奖品的名称、兑换积分数等信息，由部门改善提案负责人至公司综合办进行兑换。（4）改善提案的宣传与成果发布活动的有力开展，离不开宣传工作的跟进，因此改善提案宣传工作也是项目推进的重点。首先，通过制作改善提案奖品展示板、微信平台等进行宣传；其次，开展改善提案管理办法的全员培训；再次，对优秀提案表彰，进一步激发员工的创新热情。

表1 改善提案评定等级、对应积分与标准

2.3.6 IE模块——优化操作流程，实现降本增效

精益生产办公室成员，在逐步推进五大模块的同时，通过对精益生产知识的学习，运用IE等工具对生产现场的操作流程、物流、工器具等进行优化改善，部分实施的改善项目见表2。

3 精益生产推进中存在的问题及改善策略

经过一个阶段的精益实践活动，取得了阶段性成果，现场管理得到改善，各层次人员的参与热情和自动自发的管理状态有了较为显著的提升。但在推进过程中，还存在一些问题：一是在运用“JIT准时化和柔性化生产管理”的基本思想，合理均衡生产、解决生产瓶颈、保持物流平衡、减少存货占用等方面，还存在很大的提升空间；二是如何进一步激发全员参与精益实践的激情，公司各级管理层还需不断努力，积极营造精益氛围；三是如何评价与协调“点”的改善与“整体”改善的碰撞；四是如何提升各级人员管理技能和运用精益管理工具的能力，为精益生产方式的深入推进奠定基础；五是如何提高各部门的协同能力，通过发挥资源的最大有效配置作用。

我们必须正视和面对精益项目推进过程中存在的问题，成功的精益变革过程需要公司上下共同的努力，具体对策是：（1）公司高层领导的高度关注和支持：自上而下表达对精益的决心；积极参与研讨核心问题，并提供建议；帮助克服实施过程中遇到的障碍；定期关注现场实施进度和进行适时评估。（2）精益推进组向共同目标努力的信心：清晰的共同目标；充分发挥团队工作的优势；根据实际情况不断调整前进的步伐；担当精益“火种”的角色，并逐渐把技能转移到各实施部门和人员；密切的配合和不断的沟通。（3）各相关部门的积极配合：以开放的心态理解精益项目；对核心问题确保共识；以整体利益为重；保持创新的态度，勇于实践；确保方案的实施，并深化到运作细节。（4）基层管理者的执行力：激励、激发全员的参与；基层班组的团队活动有效开展；有效的宣传与培训。

表2 改善项目实施

总之，精益生产是结合现场管理低成本运行的一套管理模式，精益生产理念及其先进的技术方法对企业来说是非常有借鉴价值的。我们每个管理者都应具备问题意识、品质意识、改善意识，理论联系实际，不断寻求适应企业生产经营特点的工作和改善方法，并充分发挥各级员工的能动作用。相信，江苏公司一定会在持续不断的改善中提升核心竞争力。

Practices of Promoting Lean Production by the"5+IE"Module

Transition from the traditional production mode to lean production mode is the inevitable choice for companies to reduce manufacturing costs efficiently.Combining with the production practice of Double Coin Holdings Jiangsu Tire Co.,Ltd.,introduces specific contents and improvement strategies of promoting lean production by the"5+IE"module.

"5+IE"module;Lean production;Improvement

C931.2

2014年8月

Zhou Wei

周炜男1969年生硕士学位现任双钱集团股份有限公司江苏轮胎公司副总经理