石油管道项目中EPC采购管理模式分析与优化

□ 王洪刚 陈 喆

管道运输作为铁路、公路、航空、海运之后的第五大运输方式，越来越受到世界各国的重视。特别是当运输成本进一步加大时，管道运输的优势也进一步显现出来。世界能源大国都在加大油气管道建设的投资，这对以管道工程总承包为主业的中国石油天然气管道局（简称管道局）来说，无疑是一大机遇。当前，我国工程项目普遍实行EPC总承包管理模式，即对项目进行设计、采购、施工总承包管理，如何改进管道局EPC总承包项目物资采购管理水平，优化管理模式，是EPC管道项目的重中之重。

一、EPC采购管理现状分析

从2008年起，管道局EPC项目的物资采购总量呈现下滑趋势，特别是从2010年起，施工单位自购物资金额甚至超过了 EPC集中采购的总金额。由于自购物资存在程序不规范、供应商分散、价格偏高的问题，因而使得整体采购物资金额不断升高。若进一步升高，将不利于提高采购效率、降低采购成本，也不可能优化EPC管理采购模式。

1.EPC项目物资采购供应商数量分析

2012与2011年相比，供应商数量增长趋势明显放缓，如图1所示。这表明2012年的新增供应商数量要少于2011年，恰恰说明了寻源能力的下降。同时也说明，在相对情况下，若从2010年开始，供应商数量连续两年减少，就相当于采购供应商数量在不断流失。

2.EPC采购管理中，签约供应商与活跃供应商数量对比

从2010年到2012年，所有供应商数量都严重下滑，截止到2012年底，签约供应商数量甚至不足10%，而活跃供应商却仅为2%左右，可谓少之又少。管道局近3年来签约供应商和活跃供应商数量占供应商总数量的百分比如图2所示。

图2 2010—2012年签约及活跃供应商数量统计图

3.EPC采购成本上升

在国家审计力度不断加强的条件下，国家对采购行为作了进一步规范，项目采购过程的成本呈现明显的上升趋势，如评标专家抽取方式的规范导致评标专家评审费的上升。此外，采购方式的选取也成为导致采购成本上升的主要原因。2010—2012年项目采购过程成本如图3所示。

4.EPC项目采购周期增加

近几年来，虽然EPC项目采购周期基本没有大的波动，但也说明了采购效率没有提高。若进行招标采购，其周期高达90天，即使采用谈判或者询价采购，也需要60天左右。这样长的采购周期，根本无法满足EPC项目的要求。

图3 2010—2012年项目采购过程成本折线图

二、EPC采购管理模式的优化

1.从制度上优化

明确各个环节责任主体的具体职责，用完善的制度来避免推诿扯皮、政出多头而导致执行者无所适从的局面，形成管理制度的自我修正机制。就石油管道项目中的采购管理来说，首先应全面梳理和修订管道局EPC项目物资采购管理办法，同时将全局项目所需物资采购实施统一归口管理，彻底改变目前多头管理局面。

在具体操作层面上，应规定物资采购管理制度或相关规定的修订责任主体，避免在实际项目执行过程中各个部门根据自身的要求擅自下文、随意出具各种针对采购物资的生产厂家（型号、规格等）规定的现象。

2.从结构上优化

通常在石油管道EPC项目中，更多的是重视EPC项目中E（engineering）设计以及C（construction）施工的作用，而忽视了P（procurement）采购的作用。设计文件的调整及升版，甚至于施工工期的调整与变更，都在不同程度上压缩了物资采购的时间。这给 EPC项目中的采购管理带来很多不利因素，形成采购管理瓶颈，也直接影响物资采购的进度及质量。因此，应明确EPC责任主体，分清操作界面，让采购经理更好地监督控制整个采购过程，满足EPC项目物资采购的要求。

3.从流程上优化

传统的采购管理流程通常多为树状管理，这种管理模式的脉络比较清晰，但是对于实际操作的流程而言，环节较多。所以，树状管理流程不利于高效开展采购业务，特别是对石油管道EPC总承包项目而言，施工工期是必须要保证的，也是整个项目操作中需要时刻注意的。针对原有的采购管理流程和决策机制的弊端，建议进一步完善管道项目的采购管理流程和决策机制，明确规范分包商在采购工作中的工作职责，取消多重审批环节，加快审批流程，减少审批时间，从流程上进行整体优化。

4.从选商上优化

建立统一的供应商归口管理机构，全面推行供应商考评制度，整顿供应商网络，建立战略合作的供应商关系。对石油管道项目来说，在EPC采购中，对物资供应商的选择是重中之重。经过30多年的发展，管道局已积累了一大批信誉良好、产品质量优良、合作关系好的合作单位。根据集团公司的要求，组织对与管道局有业务关系的供应商进行在线考评。针对管道局管理的二级物资供应商、项目引入物资供货商的入网体制，EPC的采购管理部门全面负责入网的供应商申请准入报批、资料整理、存档、年度审核、准入证发放等工作，着力培养能与项目共同成长、荣辱与共的战略供应商。

5.从信息上优化

建立招投标价格信息数据库，利用电子商务平台不断完善项目采购物资的信息，这对以后项目投标及预判物资价格波动可以发挥积极的作用。随时调用数据库中的所有数据为我所用，同时从流程上简化，原有的树状业务流程变为网状业务流程，将大量的沟通渠道合并到信息系统中，实现自动化、网络化，极大地减少了沟通渠道，缩短了沟通时间，从而大幅提高了EPC总承包采购管理的整体效率。搭建各类信息化平台，一旦与设计、采办、施工相关的信息化平台搭建完成并投入使用，管道局的EPC管理水平将有质的飞跃。

6.从人力资源上优化

对于以EPC工程项目总承包的管道局来说，精通国际项目管理知识、实践经验丰富的项目经理是开展国际化经营的重要条件，同时也是企业的宝贵财富。

（1）引进国际化人才。根据管道局承揽的国际项目的自身特点和文化背景，有针对性地引进合适项目的人才，并且在短时间内完成人才结构的合理配置；也可以逐步在下属海外机构中引入本土员工，甚至允许其进入领导层。

（2）本土人才的国际化。将本土人才国际化需要经过长时间的培训，同时也需要所在项目的项目经理自身有提升自我的诉求。目前管道局 EPC项目采购经理虽然具有较高的学历，但由于知识结构和实际经验相对不足，走上领导岗位的项目采购经理的业务工作压力很大，能用于深造的时间相对较少。为实现这些项目采购经理的国际化，管道局投入了大量的精力，不仅连续开展PMP培训和取证，而且还将有潜力的采购经理派往石油建设发达的国家进行深造，推进本土项目管理人才的专业化。这些战略的实施，都有效地促进了本土人才的国际化，为管道局的国际化经营战略做出了较大的贡献。（作者单位：中油管道物资装备总公司）