刘兴胜：打造“属于中国的激光器”

文/周 明（本刊记者）

刘兴胜：打造“属于中国的激光器”

文/周 明（本刊记者）

归国与创业像磁铁一样，牢牢地吸引了刘兴胜。他带领炬光科技打破了我国高功率半导体激光器被国外公司垄断的局面。

人物简介

西安炬光科技有限公司董事长、总经理，中科院西安光机所研究员、博士生导师。2008年入选国家首批“千人计划”，2009年入选中科院“百人计划”。担任中国光学学会理事，荣获“陕西省科学技术奖一等奖”“中国科协求是杰出青年成果转化奖”等荣誉。

与每一位归国留洋者一样，刘兴胜也有自己的梦想；而这个梦想因为和“中国”联系在一起，显得宏大。

作为国家首批“千人计划”入选者、西安炬光科技有限公司的总经理，他的归国梦想就是“打造属于中国的激光器”。从此，激光成为他“闯江湖”的武器。

6年时间,刘兴胜带领炬光科技始终坚持自主创新,生产的12大系列百余款具有自主知识产权的激光器产品,以更优的性能、更低廉的价格快速占领国内市场，打破了我国高功率半导体激光器被国外公司垄断的局面。

“为什么要花冤枉钱？”

1998年，刘兴胜从北京大学物理系毕业后赴美深造，2001年获材料科学博士学位。后来，这个远在大洋彼岸的中国留学生实现了自己多年前的“美国梦”，留在纽约从事半导体激光器领域研发工作。

“当初选择出国，就是想去外面的世界看一看，后来实现了立足，又想着回国做点事情。”刘兴胜两手一摊，轻描淡写地说。回国的决定遭到了亲朋的劝阻，“很多人不理解，眼前的好生活不过，为什么非要冒险回国”。

事实上，刘兴胜的“美国生活”的确不赖，住着别墅，躺在卧室就能看见远处的皑皑雪山；院子有大片草坪，父亲需要开着小型拖拉机除草；更为重要的是，他在公司已经升至中高层。

留美期间，刘兴胜成功研制出了当时世界最高纪录的开放式多模半导体激光器，在国际上首次开发出芯片倒装技术，拥有6项美国专利和国际专利。

2007年，他被美国恩耐公司任命为上海分公司副总经理，频繁往返中国和美国总部，也正是在此过程中，刘兴胜有了新的想法，开始寻找报效祖国的机会。

半导体激光器主要应用在科研军事、美容医疗、安防监控等领域，是众多激光机械的核心配件。当时，国内商用半导体高功率激光器几乎被国际公司垄断。

“国外的产品牌子响亮，二流的产品就可以在国内卖出一流的价格，这肯定是不正常的。”刘兴胜说。

“为什么要花这种冤枉钱？”由此，刘兴胜开始寻思着回国创业，“如果能够实现国产，价格将会大幅度降低。”

彼时,中科院西安光学精密机械研究所也在计划筹建此项学科,所长、副所长亲自跑到上海找到他,希望他回国。谈到回国条件时,他只有一个请求,“在做好科研工作的同时,最重要的是创办企业,从事科研产业化工作”。

“回来”，刘兴胜明白其中的艰难，他们全家甚至“做了最坏打算”。

2008年，刘兴胜入选国家首批“千人计划”。同年，西安炬光科技有限公司正式开始运营。

创业过程并非一路坦途，炬光科技成立之初也遭遇过“始料未及的困难”：原本确定的4人创业团队，其中2人因为种种原因未能回国，还有1人只干了几个月又返回美国。

刘兴胜一直在强调自己创办的是个高科技公司，而如何衡量一个科技公司的科研含量？在他看来，技术创新是公司发展的灵魂，“没有专门的技术，即使现在靠低价占有很大的市场，也难称伟大”，因为“说不准哪天其他企业的产品会更加便宜”。他希望炬光科技能在技术上另辟蹊径、独立门派，而非大批量生产同质化产品，即便后者在短期的市场上“能赚很多钱”。

他本人想做的就是“门派掌门”，而非一个赚生活费的“学院派”。

闯入国际“大佬”的阵地

当时，虽然国产激光器也有生存空间，但高功率激光器基本上都是国际“大佬”的阵地，国内企业受限于技术水平，始终无法触及该领域。

公司成立伊始，刘兴胜带领团队相继攻克了热管理技术、光谱控制技术、性能稳定性控制技术等9项核心技术。为赶研发进度，整个技术团队常常加班到夜里两三点，累了，大家就躺在公司地板上睡觉。

几个月后，第一款性能稳定的高功率激光器研制成功。

始料未及的是，“信心满满”的产品却遭遇客户冷落。当刘兴胜去一家国企推销产品时，对方果断拒绝。“我知道你们做得不错，但是我不可能买你的。”如此答复让他惊诧不已，不断追问下，对方最终道出实情。

“国外产品如果出了问题，我跟老板讲，我已经买了进口产品，还要出问题，我就没办法了。但如果买了你们的，我怎么跟他交代呢？他会质疑我，你为什么买国产的，是不是吃回扣了。”

“国内市场怎么会是这样子，国产能够满足需求，为什么还非要买进口的？”刘兴胜气愤之极，“后来仔细一想又有什么气愤的呢？如果换做是我的话，也可能和那位国企员工是一样的选择。不能全部怪客户，企业也应该反思。”

“我们的产品质量不比那些国外公司差,但品牌却鲜为人知,国内客户仍然信任国际品牌。”刘兴胜随即改变策略，“从外围啃硬骨头”,先把公司品牌建立起来。

“大规模量产肯定进不去,我们就找新上的小项目,为客户提供核心部件(激光器)。”这种小生意国际大品牌一般看不上,如果非要请他们做,还需预付研发费用。

和国际公司竞争，炬光科技不仅免费，还能提前交货,“客户一看东西不错，就用我们的了。”之前那些“满腹狐疑”的客户逐渐将批量的产品订单交给他们。

2008年开始正式生产，当年度的产值仅为几百万元，等到第二年，产值就上了一个量级，达到2000多万元，并以年均50%以上的速度持续增长。之前近乎垄断的国内开放式高功率半导体激光器市场，炬光科技已经拥有了30%—40%的市场，并成功打入意大利、以色列、美国、德国、日本等海外市场。

2012年，公司发往意大利的产品出现质量问题。虽然不影响使用，但如果召回，公司肯定要损失部分经济利益；不召回，公司信誉和未来的损失将无法估量。

最终,公司选择主动召回,但客户并没有退货,这让刘兴胜惊诧不已。事后思量，“一方面是由于此类质量问题不会对产品使用造成任何影响,更重要的是,客户信任炬光。”

信任来自优异的产品品质,而背后起决定作用的则是公司技术研发的领先水准。

几年下来,公司已申请176项专利,发表论文百余篇,70%的生产设备都是自己研制。被中国光学学会激光加工委员会授予“高功率半导体激光器产业先驱”的称号。

“要想成为真正有竞争力的高科技企业，就必须在研发上舍得投入,这样才能形成自己的核心竞争力,取得技术上的领先。加大研发投入,实际上就是投资未来。”

刘兴胜带领团队不断对工艺技术进行改进与创新,6年来,炬光科技累计投入的研发经费占到了企业总销售收入的近30%,如此高额的研发投入,在国内高新技术企业颇为少见。

培养行业人才的“黄埔军校”

企业家的身份之外，刘兴胜依然是中科院西安光机所的博导。

多年的留美经历改变了他的教育理念，然而,他的这套“美国观念”却在国内显得有点“滞后”。回国几年,他先后在光机所带了五六名博士。给他们安排任务没多久,学生们开始质疑：“人家都已经开始做项目、发论文了,我们却还在天天读文献搞调研,看不到一点实际成绩。”后来,有学生干脆出去给别的教授“打工”,以便能尽快发表论文。

“国内好多教授把学生培养成了自己的胳膊，老师提出思路和办法，学生只会照着操作，缺乏独立思考的能力。”这样的经历对他影响很大，也使他认识到企业培养人才的重要性。刘兴胜一再强调：科技创新的主体是企业，而不是大学、研究所。

“我们对创新的判断，不是你发明了几项技术，而是你满足了多少客户，我们专注于倾听客户需求，它会告诉我们，下一步我们研发重点在哪里。”

当初创业，国内工程师“缺少独立解决问题的能力”曾让他颇感艰难。“你必须拿出具体的实施方案，他们才能做。”后来，刘兴胜要求他们独立承担研究课题，鼓励他们自主探索，勇挑重担。

现在，炬光科技已经积累了一大批优秀人才，不仅能解决问题，更重要是懂得解决问题的思路和方法。2012年，刘兴胜创新团队荣获省科技厅评选的“陕西省重点科技创新团队”，是陕西省30家入选团队中唯一一家民营企业团队。

在刘兴胜看来，“论资排辈”的企业管理模式并不适合科研创新。多年受外企影响，刘兴胜在公司营造了一种平等对话、自由思辨的科研文化。

公司常常会发生这样一幕，会议室内传出激烈的争吵声，而楼道来来回回的其他员工似乎都视而不见。刘兴胜说：“我们就是这样一种环境，不因为你是上级，是老板，就全盘接受你的意见。”

平等的理念早已深入人心,这也被他形容为“科研人员的理想沃土”,保障了他们可以自由地做一些“看似不太可能”的基础研究。

“很多人不相信一个企业能做基础研究，比如论文和专利,我们的思路是掌握核心技术，再造产品,科研成果都有了，发表论文那是自然而然的事。”刘兴胜说。

一次国内学术大会上,主办方刻意“隐瞒”了刘兴胜企业家的身份,只提到他是光机所研究员,等他上台后,第一句话就是向参会人员表明自己的第一身份，“美国很多诺贝尔奖得主就是从企业出来的，在我看来，企业照样可以把科研搞得很好。”

一边做半导体激光器的科研,一边掌舵一家高科技公司,多年的“两栖作战”经历,让刘兴胜对创业比常人有了更加深刻的体悟,创业是一场长跑,需要人才积累。

这么多年，公司也有技术人员离职，在上海、四川等地成立了自己的公司，但他们都与炬光科技保持了一种合作关系，“我们有点像个小小的黄埔军校，为之前的空白行业不断培养人才，不管留在公司或者离职创业，他们都能在这个行业独当一面。”刘兴胜说。