朱华荣：朝气蓬勃

杨与肖+贾可

这是一个在中国汽车圈和中国国有企业中都算独特的现象：外界对长安汽车股份有限公司党委书记、副总裁朱华荣的知晓、了解是从他的微博开始。

从2011年开通微博至今，朱华荣不仅在此宣传长安的产品和品牌，更喜爱为解决车主疑惑、与员工交流、跟媒体沟通。如今，他的微博已经拥有80万粉丝，成为了长安一个特殊的传播通道。

某种程度上，朱华荣的微博已然成为长安自我突破的一个侧影，传统观念中国企的守旧、刻板，以及层级固化正在一点点褪去，一场自上而下的蓬勃之气正在蔓延。

2014年5月30日下午，重庆，长安汽车总部大楼8层会议室，曾经长时间主管研发的朱华荣接受了《汽车商业评论》的采访，谈及了他分管的海外市场和品牌建设两个板块的工作内容与展望，以及在中国本土汽车企业变革时代，长安的定位。

三个DNA

《汽车商业评论》：过去5个月，中国自主品牌乘用车销量只增长了5%左右，长安汽车增幅达到25%，可以说是逆势增长。外界有评论说，在这样的情形下，长安已经成为自主阵营的排头兵，要顶住。你如何看待？

朱华荣：自主品牌下滑是今年比较突出的问题，自主品牌如果整体竞争能力没上来，长安孤掌难鸣。现在我常跟同事们说，不要太在乎一时的领先，领先也好，挣扎也好，做企业出现波动是很正常的。

第一，以前，自主品牌一个车型卖4万辆，现在好一点，但合资车型一个就卖四五十万辆，甚至100万辆。你说到底谁的成本便宜？！自主品牌单一车型量小，研发分摊不走，靠前期投入到一定时候很有可能滚不动了。现在一些自主企业在主动做调整，特别是奇瑞和吉利，如果调整得好，两三年之后就会有一个好的预期。我觉得，这种自我开刀是一个好现象。

大家再怎么为自主品牌呼吁，如果老百姓不投票还是不行的。核心问题还是要注重产品，研究市场、研究用户。我觉得自主品牌还是有机会的，关键是愿不愿意沉下心来，细细研究，琢磨用户，改进用户的抱怨，包括那些用技术观念看可能是非理性的。真正把这个解决之后，这个机会就会属于你。

这一点上，长安值得骄傲，我认为长安汽车现在的一些质量已经达到合资企业的中等水平，比如千频故障率，已经超过了一些合资企业。我曾经跟同事们说，再坚持两年，长安品牌的溢价能力就上来了。现在我们的定价已经上来了。

第二，对于长安来说，还有一定差距，因为我们是和全球大品牌来比较，规模的差距带来持续投入的差距，特别是在研发领域。5月的战略会上，徐留平董事长讲，人家做了100项技术，而我们的投入只能做其中一小部分。这就出现了马太效应，强者越强，弱者越弱。

那怎么办？问题需要破解。

得持续投入，但不能乱投入，不能什么都想打造世界一流。要集中精力投入，打造自己的DNA。我们已经确定，长安的DNA原则是不要超过三个。

哪三个？

以前有过决定，但根据市场在调整。大家看到的造型，安全，智能汽车也算一个方向，但这个能否成为DNA，值得研究。

我判断车联网有可能是非核心技术，谁用的早可能吸引客户，对这个品牌感兴趣，但这项技术很难为独家拥有，尤其是互联网技术，很多是公用平台，是通用化的东西，叫法不一样，但实际功能一样，你可以推，我也可以推。而且，车联网中的很多核心技术并非由车企掌握，而在创新性很强的IT企业中。

所以还是要固本求源。

我们研究还是要减少产品品种，集中资源来打造经典产品，一个车企没有两三个二三十万辆的车型的话是不可持续的。成本分摊不了，研发不能快速跟进，供应商也没办法扩展。一些国际一流的供应商，非常看中数量，如果你生命周期实现不了，会要求赔偿，甚至一些强势的，先付钱才给开发。

国际化的核心

《汽车商业评论》：长安的产品在提升，平台在做大，海外市场的进程是否也应该提点速？

朱华荣：长安几年前定的策略就是先把国内做好，不盲目走向国际。去年开始，我分管国际，做了些调整。

第一是聚焦市场，最开始我们在全球100多个国家和地区都卖，现在聚焦十大市场，相当于中国的十个省。大的国家单独一个市场，包括俄罗斯、巴西、伊朗、印度；两个正在研究，未来计划进入的欧洲和北美；此外，还有几个集群：北非、中东，安第斯和亚太集群，他们的法规和市场是相似的。

长安现在采取的重点方式是从整车出口到CKD散件组装，我们把市场分为两类：一个叫战略营销市场，最多做KD组装，另一个叫战略投资市场，真刀真枪地建厂，初步论证的就是俄罗斯、巴西、伊朗、印度。

其中，今年2月，俄罗斯已经开始销售，10月，巴西和伊朗开始。我刚刚从伊朗回来，双方签署了一份CKD组装的合资合作协议。

包括长安在内，很多中国车企在海外都遇到过严重的欠款问题。是否考虑过跟一些中资的金融机构搞合作？

这个是必须的，很多海外市场都习惯于贷款买车，如果我们的金融没跟上，就有问题了。长安在走向国际时，中资银行已经在跟随了，我们现在进一步研究的是，让类似于中国境内的金融公司来跟随，而不再是简单的商业银行，因为双方利益不同，后者不可能跟我们做战略协同。

比如，兵装的兵财就必须要跟我战略协同，还有中国长安在香港成立的中惠富通，也是为了解决我们走向国际问题的，融资平台已经非常厉害。

除了金融，供应商是否考虑过协同？

当然是必要的，除此之外，还有管理体系的协同，这是核心问题。过去一段时间，我陆续走了一些地方，发现中国车企走出去站不住、不可持续，主要原因是体系能力没能建设起来，没有可复制的东西。这个体系包括技术管理、IT信息、决策流程规范，等等。当然，我们会根据本地化情况做一些适应性的改造，但基本主线不变。

长安目前的伊朗项目组里有一个专门的体系流程建设组，介入所有的业务，以此为样本，不断进行规范，最终要形成一套可以复制到其他地区的东西。endprint

你们有没有考虑到伊朗这个地方的风险，尤其是政治风险？

美国已经对伊朗放开零部件，现在是石油和金融没放开，我们国家的昆仑银行在那里有业务往来，否则我们也不敢去，这个市场确实很有诱惑力。长安是综合分析了各方面情况的，伊朗这届政府有它的灵活性。

我们内部统一的思想是，先进去，但资金、资本上不去做大的投入，实在不行就退出来，支付方面我们也采取先付钱后发车的模式。更何况，我们做到这一步也是两三年以后的事情，也会根据国际形势的变化而变化。

那长安对国际市场的销量有什么期待？

我们还是很期待的，前年我们下滑到了谷底至7000辆，去年回到两万辆，今年我们计划是4万辆，明年7万辆，2020年达到20万辆。这个目标我们是反复测算后，可行而且有经济效益的。

长安海外战略的核心是做品牌，这可能跟国内其他企业的做法有些差异。最近我走访的几个国家，当地的政府部门和经销商都对中国品牌留下了糟糕的印象，比如伊朗工业部部长看到长安的产品，了解到长安的研发后，很认真地跟我说，希望长安来改变整个中国品牌的形象。我就问他，你对中国品牌是什么印象，他回答低质、低价。

在伊朗我们和经销商见面，先开了一个试乘试驾会，原本只邀请了30家经销商，试乘试驾后，他们纷纷给自己的朋友和分店打电话，最后来了60家经销商。一位经销商当场问我，中国品牌的汽车普遍不好，你凭什么做得好？我只能回答，长安是中国品牌的一个代表，现在中国品牌总体上都是这个水平。

长安的优势是产品，在境外我们主要就开展体验式营销。

拿了几款产品出去？

现在是逸动和CS35。过去长安什么产品都卖，最后发现一个产品卖几十辆，那是不行的，现在我们要聚焦产品。一是先把高质量产品带出去，做品牌，然后再做谱系扩展；二是现阶段不与本地品牌和中国其他品牌产生竞争。

朝气蓬勃

《汽车商业评论》：你的微博很火，在国企领导人中不多见。

朱华荣：我现在新浪和腾讯微博加起来有80万粉丝。当时领导层决定让我来弄微博，现在看这个决策是非常正确的，让用户和社会各界觉得长安是一个敢于面对现实的企业。一些用户在微博上向我反映问题，比如涉及经销商无法定损的，我会去说服经销商帮着解决。很多用户现在已经成为我的铁杆粉丝，帮着长安做很多口碑宣传。

另一方面，我现在根本不用相关部门给我统计，就知道出了什么问题，现在用户骂什么。现在我就不太传播CS75，因为我一传播，马上有人来骂我，还不赶紧去抓生产，上产量。

包括你的微博，长安最近的一系列品牌建设活动，像赞助《出彩中国人》、新的slogan“前进·与你更近”，让外界感觉这似乎不是传统观念中国企的表现，一个朝气蓬勃的汽车公司的感觉出来了。

朱华荣：最近阶段长安的品牌建设和品牌形象是介于比较活跃的民营企业和国有企业之间的这么一个角色，不像国企那么呆板，但也不像一些民企那么不靠谱。

我们在阴阳屋做品牌测试，主持人问用户对长安的印象时，最初几年我们真是听得面红耳赤，去年开始有所好转。当时有两个问题是，你们觉得年轻这个词形容哪个品牌比较合适？时尚这个词又和谁比较贴切？用户基本都回答了长安。

现在，我们的微博、微信，加上其他传统渠道，包括我们的内刊，已经形成立体式传播。

你如何理解长安品牌的内涵？

最近我们把乘用车品牌重新做了诠释，定下来slogan，这也是反反复复琢磨了很长时间的过程。最初，我对前进两个字还有点忌讳，觉得有点政治感，但在很多年轻同志来看，并不是问题。随后在调研中，我们发现外界对它的理解与我们的初衷完全一致。

对于这个“前进·与你更近”，我的理解是，第一，从1862年开始，长安就是在不断前进，长安的产品在不断推陈出新，不断贴近用户的需求。在这个过程中，用户也能感受到长安产品不断的进步。第二，作为长安，我们更要倡导积极向上的生活方式和精神，不断前进，美好的生活也会离你更近。

这个口号感觉比自主品牌普遍用的“技术、创新”之类的词语更容易为人所接受。

要接地气，包括长安之前的“科技创新 关爱永恒”的口号，也是太高了。endprint