浅析某船舶企业员工职业发展管理体系

谢承华 吴蔚雯

(中船澄西船舶修造有限公司，江苏 江阴 214433)

1 某船舶企业人力资源管理现状及面临的问题

某船舶企业是一家有着40多年历史的大型国有船舶企业，主营业务涉及修船、造船和钢结构产品制造，公司拥有4000余名员工和7000余名外来劳务工，年产值约70亿元。

进入21世纪，世界造船中心东移速度加快，中国也进入了国际主流造船市场，中国造船的完工量、新接订单量和手持订单量等三大指标屡创新高，而该船舶企业也抓住了船舶行业百年难遇的大好机遇，其生产总量、生产效率、经济效益等快速攀升。为了满足企业快速发展的需要，该企业人力资源部门面向各类院校和社会进行了大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度。但在员工队伍得到充实、整体素质得到较快提升的同时，也出现了一些现象和问题。一是员工队伍梯队层次不够明显，存在中坚力量断层的现象；二是大部分员工在同一岗位工作时间较长，容易产生“职业倦怠”情绪；三是员工职业发展通道单一，存在“优则仕”的现象，一方面导致部分优秀人员难以实现岗位成才，另一方面也导致优秀人才“走上仕途”后放弃了专业工作；四是在选人用人和薪酬分配上存在资历大于能力的现象，导致部分年轻员工因看不到希望而离职。

上述种种情况或现象的出现，提醒企业在人力资源管理工作中必须注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够的人才储备，必须制定系统合理的员工职业发展管理体系。

2 做好员工职业发展管理的重要作用

员工职业发展，是企业根据发展战略，结合员工自身条件，帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识以及职业晋升的一种系统化的管理体系，是企业和员工长期利益的统一，每一家具有高度责任感的企业都有义务为员工指明职业发展方向。实施员工职业发展管理，能够协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景的有机结合，以此来组建更有凝聚力的员工队伍，调动员工的积极性和创造性，更有效地实现企业的长期稳定发展。

2.1 实施员工职业发展管理，能发挥员工的主观能动性

人力资源是企业诸多生产要素中唯一具有主观能动性的要素，企业参与市场的一切核心力量都是基于人力资源的管理与运用而形成的。所以，企业引进和培养员工的目的决不仅仅是为了留住员工，而在于使员工充分发挥主观能动性，形成积极向上、勇于创新的良好氛围，为企业的持续发展提供动力、创造价值。但企业如何才能达到上述目标呢？关键还在于建立基于科学理论基础上的员工职业发展管理体系，从而能够调动员工的主观能动性，变利用员工能力为开发员工潜能，使员工为企业发展愿景出谋划策、创新创造。

2.2 实施员工职业发展管理，能培养员工的认同感

职业发展管理的过程也是企业与员工双向沟通而产生预期目的的过程。在这个过程中，员工更清楚地认识企业的现状、发展与其自身的关系。在对员工职业发展进行规划时，企业与员工会进行深度沟通，在这种深度沟通中，一方面可以使员工感到得到了企业的尊重，从而重新认识自身的价值，将企业愿景当成个人愿景，增强对企业的认同感，自觉树立起为企业奉献的信念；另一方面员工可以清楚地了解自身在组织中的定位与发展通道，就可以有目的、有计划地结合自身情况采取提高能力的措施。

3 员工职业发展管理的主要措施

能否做好职业发展管理体系，不仅关系到员工能否实现职业晋升，也牵连着企业的发展。因此，无论是员工还是企业，都要注重职业发展管理。

职业发展管理最基础、也是最重要的工作就是建立职业发展通道。该船舶企业在明确企业发展战略的基础上，结合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，通过整合企业内部岗位，建立不同序列的岗位任职资格标准，为员工设计清晰、明确和公平的职业发展通道，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

该船舶企业实施的员工职业发展管理，最大的亮点是在原来“优则仕”的基础上，新开辟了专业技术与技能人才立足岗位实现自我发展的通道。通道将专业技术、技能岗位分为5大职类43个序列，并按照各个序列对技术、技能的要求不同以及人才获取或培养的难度不一，设计了最低3个、最高5个等级的岗位层级，将员工职业发展由原来的“独木桥型”变成了“Y型”(如图1所示)，而且对于高级及以上专业技术和技能人才，如果其管理能力能够满足基层及以上管理岗位的要求，也可以进行通道转换。

图1

由于员工职业发展管理是一套系统、科学的人力资源管理理论，不仅贯穿企业发展的始终，也贯穿员工整个职业生命，所以职业发展管理体系既要符合员工个人特点和发展需要，又要与企业发展战略和发展目标相匹配，所以在制定职业发展管理体系时，必须要企业和员工共同参与。为此，在编写每个岗位不同层级任职资格标准时，该公司组织了近200名至少具有10年及以上专业工作经验的老员工组成了30多个编写小组，根据其自身能力状况，按照“基于现状、高于现状”的原则，对所从事岗位不同层级所需的学历、专业工作年限、过往绩效表现、专业技术、技能和需掌握的知识等进行确定，既体现出标准没有脱离企业现状，又引导员工不断进行自我提升，向更高的层级努力。

同时，为了体现不同岗位层级的价值，该船舶公司按照“为岗位价值付薪、为专业能力付薪、为工作业绩付薪”的薪酬支付理念，配套设计了全新的薪酬体系。新的薪酬体系确定了薪酬结构主要由岗位工资和绩效奖金组成，其中岗位工资按照一岗多薪的模式设置，共有20个薪级，每个薪级又细分为若干薪档，每个岗位的岗位工资起始薪级由其岗位价值决定，体现“为岗位价值付薪”；具体到每个员工的薪级则由员工的岗位专业等级决定，体现“为专业能力付薪”；绩效工资则是根据每个员工的考核结果进行兑现，体现“为工作业绩付薪”。

该企业在员工职业发展管理上采取的一系列措施，已经取得了初步的成效，特别是对于在公司工作时间长、专业能力强的“老”员工，一扫以往的“职业倦怠”情绪，不仅能够主动在岗位上发挥专长，而且乐于发挥“传帮带”作用，将自己掌握的知识、技能传授给新人，加快了人才梯队的建设。

4 员工职业发展管理过程中需注意的事项

综上所述，该船舶企业实施员工职业发展管理不仅是必需的也是急切的，但是作为一个国有的技术密集型、劳动密集型相结合的特殊性生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。

一是要持续完善任职资格标准。由于职业发展管理贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加，员工的整体能力会不断得到提升，如果相应岗位层级的任职资格标准一成不变，最终会导致人人都能达到职业发展的顶峰，从而失去了职业发展管理的牵引作用。故必须通过建立相应的制度和手段，以便根据情况的变化对相应岗位层级任职资格标准进行完善提高，促进员工不断学习、追求卓越。

二是注重职业发展的多样性。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使企业能够通过一些测试将员工分为不同的类型，也并不能说明同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业发展路线，以保证每名员工都能得到良好的发展。

三是职业发展管理体系需要多部门共同参与。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，同样，职业发展管理也需要多部门共同配合。首先，企业的领导层必须对员工职业发展管理工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持；其次，人力资源部门必须处于主导地位，从制度的建立和维护、相应岗位层级任职资格标准的编制与完善、员工职业能力测试与数据分析等等必须进行专业的指导；再次，各部门必须建立相应的员工培养与考核的制度，引导员工提供自身能力；最后，员工也要积极参与职业发展管理，使企业发展与员工个人发展有机融合，以达到职业发展管理的最佳效果。

5 结语

员工职业发展和工作满足是企业和员工之间的重要纽带，做好职业发展管理工作，企业的考评目的性更明确，培训过程更有针对性，激励措施也会产生更大的效力，也能够较好地稳定员工队伍，引导员工主动提升能力，从而形成合理的人才梯队。

虽然该船舶企业的员工职业发展管理工作刚刚起步，但该公司人力资源部门正在对职业发展管理体系运行过程中暴露出来的问题进行完善和提升，向着晋升路径清晰、通道科学合理的职业发展体系而努力，引导员工个人发展与企业发展同频共振。