国内外石油企业科研组织模式浅析

邹永玲，王 娟，杨 倬，杜秀琴

（长庆油田勘探开发研究院，西安 710018）

纵观国际石油公司的发展史，石油产业各环节横向专业化、网络化，纵向一体化已成为主流的发展方向。20世纪90年代的分权理论、复杂多变的市场、现代信息技术等内外力量推动企业组织结构发生重大转变。以裁减冗员、打破职能界限、减少中间层次、增加管理幅度等为基本特征，以项目团队、流程团队、网络组织等为具体表现形式的扁平化结构随之兴起。这些模式对石油企业的发展起到了一定的促进作用，同时也存在很多方面的不足。

1 国外石油企业组织模式分析

1.1 埃克森美孚模式

埃克森美孚公司的研究组织层次明晰，各结构分工明确并相互衔接较为顺畅，实现研究与生产相结合。该研究组织内部设置3个层次：第一层是公司的战略研究中心，主要立足公司长远发展而制定研究战略，指导研究分级机构实现公司战略。第二层是专门的研究公司，在公司上游、下游及化工业务领域中从事技术研究，其任务是将战略研究中心制定的战略落实到技术操作上。最后一层是三大领域中的子业务公司的开发和技术服务支撑机构，相比前两层而言，这一层次的研究组织则比较关注某一具体的环节或模块，并为之提供技术服务，如勘探、开发和生产等。这3个层次各司其职，在不同层次上起着关键作用且它们之间环环相连，有机结合形成了颇具特色的研究组织体系。该体系既发挥了团队优势，提高了技术服务水平，源源不断地提供生产所需的个性化价值，又紧紧围绕公司总体战略，保证各机构对工资战略目标都有贡献。

1.2 哈里伯顿模式

哈里伯顿公司的研发组织模式的最大特点是以产品线为中心研究，以矩阵制形式组建多功能专业团队，在保证研究任务的前提下，发挥各技术专家在某一领域的竞争优势，注重核心业务能力，将上下游工作整合为市场一体化的服务体系，大大增强了公司在全球化竞争中的应变能力与创新能力。同时，哈里伯顿公司还建立了与扁平化组织相配套的运行机制，包括允许失败，但不忽视对失败的分析、实行人员、岗位、业绩三位一体的人力资源管理活动，并加强员工业务技能培训、完善绩效管理、发挥考核与薪酬挂钩的激励作用等。

1.3 贝克休斯模式

贝克休斯形成以产品研究小组（PRT,Product Research Team）为核心的第四代研发模式。第四代研发组织模式融合了第三代中的市场反馈环、职能部门之间交互与协调的优势，侧重于对职能的并行与综合利用。图中的管理决策层是由研究中心主管、产品线经理及技术专家组成，主要负责对所有PRT的审查、控制与评估工作。并行的条块显示了市场营销、研究与发展、产品开发、生产开发及制造或服务5个职能同步开展，在各个PRT中提供服务。正是由于PRT在流动性职能服务中进行研究，大大减少了新产品研发周期，提高了新产品的综合质量，进而提升公司的竞争优势。贝克休斯公司的研发组织体系具有以下几个显著性特征：①及时革新组织模式，建立新型PRT研究单位，并对PRT进行流动式提供职能服务；②在组建PRT时采用矩阵式管理模式；③针对产品生命周期构建产品线，遵循产品在市场中的客观规律；④构建了较为完善的内部网络及综合数据库，实现全天候实时信息共享；⑤建设创新性优秀组织文化，为研究中心、PRT的有效运行提供条件；⑥设计“双轨道职业晋升发展通道”（管理人才与技术专家），重视人才的激励、培养。

1.4 斯伦贝榭模式

斯伦贝榭公司的研发组织体系特色在于它首先采用国家实验室模式，后经过信息技术应用，公司逐步放权，以数据信息平台强化高层与各专业公司的沟通，避免科研中的重复性工作，提供公司对动态市场的反应能力。该公司具有多层次、布局合理的研发组织模式。公司总部的董事会下设技术委员会，在技术委员会中设置分管技术工作的副总裁。在此基础上，专设首席专家一职，负责对科研前瞻性的把握与技术性指导。公司通过数据平台将各专业分公司的研究成果进行全球各地共享。在技术委员会下管理的科研部门分设5个研究中心和14个技术中心。研究中心主要是在基础性研究上提出新观点、新解决路径，继而交给技术中心，完成对产品的研发与制造。此外，公司在内部特别设立19个技术社团，分别专门解决某一领域的问题。同时，公司为了完成一些临时性项目，在各个不同领域中抽调技术人员组成协同工作小组，满足公司业务需要，并及时抓住新知识与新技术。斯伦贝榭最具特色的是设置产品研发组织循环网络支持，确保将所研究的产品能紧密联系市场，避免了盲目性、低效或无效研究。在研发组织管理上，斯伦贝榭对市场营销、技术研发人员两者之间进行轮岗，丰富工作业务知识，在保持技能专长的同时，熟悉公司的流程运作，促进各部门的创新与融合。

2 国内石油企业组织模式分析

2.1 大庆油田公司组织模式

大庆油田公司是中国石油天然气公司的重要骨干企业，主要从事石油天然气勘探开发、工程技术服务、装备制造、化工生产、生产保障、矿区服务、多种经营等业务。大庆油田的科研组织体系运行需经过3层：一层为决策层（油田技术委员会），主要负责技术发展方向和政策制定，并对技术资源进行创新优化；二层为管理层（油田专业技术委员会及下设各工作单位、油田发展部），主要负责项目管理，监控项目立项、实施、检查与验收。最后一层为执行层（二级单位科技管理部门和研究机构），负责科研项目的研发、试验、转化。

2.2 中石油工程设计有限责任公司科研组织模式

中石油工程设计公司（CPE）科研组织体系以油气田地质工程技术中心为核心单位。

CPE技术中心管理体系包括：①立项管理。注重科研项目的调研工作，充分分析项目市场与动态环境变化，切实保证科研项目的科学性与可行性。对重点立项项目则通过专家采用评分、统计分析，严格筛选具有战略价值的项目，避免项目重复性、低效性现象的发生。②科研过程管理。一般项目由各分公司的技术质量部对项目成效、质量进行月度考核；重点项目则是实行计划与项目双重管理，即各分公司除了对项目进行计划管理外，还需安排项目课题负责人。项目课题负责人具有较大权限，能对项目的人、财、物进行调动，根据合同要求（成果描述、成本、期限等）编制关键路径（PDM）网络图和工作分解结构（WBS）等项目管理工具，对上级技术质量部与技术中心负责。技术中心项目管理办公室按季度对重点项目进行审查。③科研成果管理。技术质量部严格把关，对完成如期任务的项目予以立项，对出现问题或效果不佳的项目不予以验收。④激励机制。一方面通过制定规章制度明确科研人员的职责，另一方面通过设立项目立项建议奖、技术文件编写奖、科技攻关奖、研发成果转化奖及进度质量处罚强化激励措施力度。⑤构建创新性文化。科研项目的有效完成需要高度推崇创新的文化氛围，故中石油工程设计公司允许科研人员在不同岗位上进行流动，同时引进外部科研人员以兼职或全职的形式加入项目组，在联合研究、引进技术、交流和指导技术中形成了流动、开放、合作的创新环境。

3 国内石油企业科研组织模式存在的主要问题

3.1 存在“一人多岗”现象

研究性工作具有整体性且较为琐碎繁杂、变动性任务较多的特点。基于这些诱因，既定的研究技术员，往往肩负较多的任务。久而久之，技术员工对部门（科室）内部岗位非常清楚，原有的技术专长就会演变为“全能冠军”或“多面手”，这对于研究性工作注重的专业与效率是矛盾的。“一人多岗”的显性影响是导致员工工作劳碌无针对性，隐形影响则是“多重领导”带来的工作干扰、“专家型人才”的缺失、岗位职责权限界定不清晰等。

3.2 部门（科室）之间协调度低

研究型组织核心在于如何有效地配置与协调人力资源。人力资源与其他物质性资源不同，具有灵活性、能动性。因此，建立顺畅信息沟通平台对协调工作与员工尤为重要。传统的科研组织大多为“小作坊式”，条块分割型研究，不利于专业、学科之间的融会贯通。建立数字化研究平台能克服信息不对称所带来的困难，引导组织结构趋向扁平化方向发展，打破“科层制”的隔阂，减少管理层次，增加管理幅度，调动员工研究的积极性。

3.3 科研组织结构形式尚需优化

目前，大多数石油分公司引进了先进的数字化研究平台，各部门之间信息交流畅通，分权度加大，原有的组织结构模式对平台的运作起阻碍作用，需对旧的组织体系进行优化，使之适应由于信息技术带来的组织变革。国内大多数石油企业科研组织模式停留在职能结构，仅限于规模小，难度低的“小作坊式”科研项目，难以适应工作大、难度系数大、综合性高的研究任务。而对于一些重大攻关的科研项目则成立项目组或从职能部门中抽调人员组成矩阵制项目小组，以课题为中心进行项目管理。重大科研项目在时间上往往跨度较大，项目组织结构导致企业内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低。同时，企业中可能出现机构重复和资源闲置的现象。长期以项目制进行人员配置，最终会带来一系列弊端，包括研究效率低下、缺乏“专家型”人才、项目组之间缺乏信息共享等。更严重的是，矩阵制项目成员在结项时，由于远离原来组织时间较长，对原有职位工作不熟悉或原有工作有人代替，自身技能有所提高想另谋高就等原因将降低项目组成员对整体组织的忠诚度。鉴于此，国内石油企业科研组织可实行契约式、网络式的科研组织模式，这样既克服项目制或矩阵制技术员工组织承诺缺失的问题，又充分利用了技术人员的专长，提高了研究效率。

3.4 项目团队运行机制有待完善

国内石油企业科研组织的课题负责人大部分都是任命，项目组成员再由课题负责人选择，这使得项目人员选取的主观性很大，不利于将人力资源价值发挥到最大化，也在无形中激起一部分对某项目感兴趣而无缘参加的技术员工的抱怨。科研组织赋予课题负责人较大权限，但这些负责人多半是技术专家，缺乏项目管理经验，在某些地方表现不足，如不重视科研人员的学习、工作满意度、不及时启发团队成员创新性思维、不能协调团队成员利益冲突等，制约了项目管理效率的提高。

3.5 指挥链错综复杂

研究性组织中即存在行政管理者也存在技术专家，即行政权力与专家权力交汇作用。技术员在完成研究任务时一方面需要听从领导的意见，另一方面受到来自专家的影响，如果两者意见不一致，则会导致员工工作无法进行。理顺组织指挥链，减少官僚作风，规范管理者的责权利，明确员工各自的任务及角色，对发挥组织内部人力资源价值最大化十分重要。

3.6 管理模式缺乏系统性

科研组织模式不仅仅代表一张组织结构图，还包含其背后一整套科学有序的配套机制。正是由于这些生动的机制，组织结构得以发挥作用。第一是考核机制。科研组织，特别是国有企业的石油企业科研组织，都以完成项目任务为目的，考核内容较为单一，没有兼顾其中员工成长、创新能力、问题反馈等内容。缺乏强有力的考核制度，科研工作者就会按部就班地把科研项目当工作任务一样完成，没有追求创新与卓越的思想，项目难以取得高效益。同时。考核结果没有与薪资挂钩，普遍存在“大锅饭”现象，挫伤科研人员在研究上的积极性。第二是职业发展通道。在中国传统“官本位”思想的影响下，石油企业科研组织职业发展重管理轻技术。管理者身份往往得到员工的追捧，且管理者权力大于技术专家的权力。这样，在专业技术问题上，技术专家受制于对技术不太熟悉的管理者，项目成果质量必将降低。第三是工作激励机制。科研组织中的员工处在项目管理中，没有对科研组织工作有一个整体把握，在某一岗位上进行枯燥性工作，员工研究热情锐减，缺乏知识融汇创新环境，组织陷入僵化稳定的局面，难以开拓创新。第四是没有把握知识型员工的特点。尽管科研组织待遇较高，但是由于工作缺乏激励、人力资本缺少投资、考核形式化等问题存在，在自身追去自我实现、渴望成长和未来发展前景的内驱力作用下，造成工作倦怠。

4 结论

综上所述，国内石油企业科研组织模式的特点主要有两点：以项目组或矩阵制实施科研项目管理；技术开发中心是科研组织核心，由中心统筹组织的大小事务。对比国外大型石油企业扁平化的科研组织模式，得出对国内石油企业科研组织模式及管理体系构建经验启示有以下几个方面：

4.1 凸显科研与战略的关联作用

应增设或组合研究战略中心机构，在战略高度上指导科研项目运行，保证科研与战略的良性互动，做到相互促进、相互支撑、相互融合。

4.2 实行项目制与矩阵制相结合、网络组织、契约型组织

即注重内部科研人员的使用，又引进外部专家参与课题研究，提供知识共享氛围，利于激发创新，提供科研人员的技术水平。

4.3 注重岗位轮岗与工作丰富化

工作分工固然重要，但过细的工作分工将会导致本位主义，影响员工工作热情，增加部门间的协调工作量。在实际管理中，需设置技术员工在一定工作期限内进行岗位轮岗，在轮岗中发现工作内容的缺口，进而丰富之。

4.4 加强信息技术在科研组织的运用

科研工作具有整体性，信息的畅通与否关乎科研项目的成功。科研组织在引进专业先进软件的同时，注重应用或开发与提高工作效率有关的数字化研究平台，保证在科研质量提高的同时提升科研效率。

4.5 信息技术引进需建立配套运行机制

信息技术使得组织结构扁平化，为了激励技术员工放弃以往的工作方式，引导员工使用新方法新工具，需在绩效考核上对这方面进行设计，量化考核内容，改变以往的等级观念，将行政命令转化为“专家型”决策等。

4.6 构建“双轨道”职业发展通道

为克服传统科研组织普遍存在的“官本位”观念，加强“技术型”职业发展通道的构建，实行专家主管项目，管理者主管行政事务，使得专家在待遇、地位、权力上等同于或稍高于科研组织中的行政管理者，为科研工作带来活力。

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