魏文清的心得

葛帮宁

时间已近下午6时，离讲话结束还有30分钟。站在讲台上，魏文清对参加培训的神龙公司商务体系20多位管理者提出最后一个问题：“你们怎么认知法系车？”

“它要有美感。”有人立即作答。

“它非常人性化。”有人说。

“它要安全环保。”有人说。

“它讲究创新，独立存在，有一定艺术性。”还有人说。

“它要与中国文化叠加。”顿了顿，有人补充道。

……

这是2014年5月初发生在神龙公司商务中心二层会议室里的一幕场景——最近一年多来，在魏所主导的内部营销培训会上，类似情景已屡见不鲜。

法系车是什么？“我一直没找到合适的词来形容，但经过团队思想的碰撞，总结出一些关键词。”2014年5月的最后一天，坐在神龙公司商务中心三楼办公室里，魏文清对前去采访的《汽车商业评论》记者说，“创新、时尚、艺术性……既要安全环保，又要服务于生活，并且融入最新技术……再加上中国文化，法系车应该是一个奔跑的艺术品。”

长期以来，汽车流派被划分为德系、美系、日系以及后来崛起的韩系。魏文清认为，主流欧系分两派，德系已得到认可，而法系还没有形成概念。随着中国消费者对法系车需求越来越大，神龙公司系列改革都偏重对消费者洞察力的加强和长期规划能力，为此需要打造法系车概念。

1992年起步的神龙公司，经历多年坎坷，如今正迎来史上最幸福时刻：自2012年完成销量44万辆后，2013年这个数字上升到55万辆，同比增幅25%；2014年挑战目标是70万辆；2015年这个数字将达到80万辆。在魏文清看来，隐藏在这些数字背后的逻辑是，法系车概念由此清晰起来，真实起来。

就神龙汽车而言，法系车包括雪铁龙和标致两大品牌，就整个东风公司而言，它还包括最新合资的雷诺品牌。但是，确实法系车在中国的起步不佳，面貌不为人所热爱。

回想2003年，东风标致品牌建立，神龙公司欲引领行业之先实施东风雪铁龙和东风标致双品牌运作，希望藉此一举翻身，但不力的营销使其错过了中国车市的黄金十年，不要说法系车概念，就是标致和雪铁龙两个品牌本身亦是定位模糊，双品牌导致的不是合力向上而竟然是左右手互搏，平添内耗。

痛定思痛，2010年神龙公司发布“5A”中期事业计划；2013年，它又发布其“5A”支撑计划——“三年倍增”计划，以东风雪铁龙“龙腾C计划”和东风标致“升蓝计划”形成合力；2014年东风入股PSA成为其三大并列股东之一……这一系列事件终于使其迈入发展快车道。

2007年4月出任东风雪铁龙商务部副总经理的魏文清一上任就提出“雪铁龙品牌在中国是被低估了的”。随着更有竞争力的新产品上市、响应品牌在全球的重新定位和渠道的重新调整，2009年10月他对《汽车商业评论》说，“东风雪铁龙正在朝着积极的一面变化”。

因为业绩提升，2011年1月魏文清调任神龙公司商务副总经理主管神龙公司营销。在他的主导下，神龙公司开始重新梳理双品牌定位：东风标致定位于严谨、激情、致雅，而东风雪铁龙则体现舒适、时尚、科技。与此同时，形成差异化的两个品牌从独立运作走向联合，加大后台共享，提高协同效率。

并非所有的梦想都来得及实现。在2014年5月30日当天采访魏文清之前，东风公司董事长徐平找他谈话，等待时间比预料中更长。而接受完《汽车商业评论》独家访谈后，神龙公司对外发布新人事任命，其中，魏调任东风公司战略规划部副部长，神龙公司东风标致品牌部总经理吕海涛接任神龙公司商务副总经理。

51岁的魏文清于1983年进入东风公司的前身二汽，先后在刃量具厂和装配试制厂工作。1980年代末进入轿车先导厂，参与神龙项目。1995年调入神龙公司，历任质量经理、涂装分厂厂长、总经理办公室主任、生产部部长等职。2007年开始营销工作。

自2012年5月任神龙公司商务副总经理后，魏文清极少接受媒体采访。如今，他又将迎接新的挑战，研究规划东风与PSA战略联盟接下来的诸多事宜。而在回答本刊关于“知道要承担更大责任时，是否有思想准备”的提问时，他说“有思想准备，但没想到这么快”。

《汽车商业评论》以下对魏文清的采访节录，或可算做其7年来营销工作的一个小小回顾或总结，我们对其未来也有更多期待。此外，他在采访中还说了这样两句话——“我从事了一个有生命的职业，汽车也有生命”；“我做的这些工作都不是靠个人英雄主义来完成，而是靠团队”。

系统营销思想

我推崇系统营销思想，不是靠某个点子，而是系列点子和管理来实现营销。系统营销思想从前端市场调研开始，后面是传统营销组合。

《汽车商业评论》：您即将踏上新的工作岗位时，当您知道要承担更大责任，有思想准备吗？

魏文清：先回答你关于神龙方面的问题。（停顿片刻）确实有心理准备，但还没考虑怎么做。

2007年4月，您出任东风雪铁龙商务部副总经理，开始营销工作，后来又出任神龙公司商务副总经理，成绩应该有目共睹。谈谈您的营销心得。

我推崇系统营销思想，不是靠某个点子，而是系列点子和管理来实现营销。系统营销思想从前端市场调研开始，后面是传统营销组合，如产品组合、价格策略、渠道策略、促销策略和环境以及中间及决定性作用的人等战术打法。

神龙公司当前处在高速发展阶段，这是双方股东多年积累和双向互动的结果。其一，神龙公司对消费者的洞察越来越准确。其二，中国消费市场从初级走向成熟，消费习惯也在发生改变。两种互动产生化学效果。

主流欧系车分两派，德系车在中国已得到认可，但法系车还没有形成概念。随着社会越来越成熟，对法系车需求越来越大，神龙公司系列改革实际都偏重对洞察力的加强和长期规划能力，我们要打造法系车概念。endprint

您从什么时候开始系统地思考这个问题？

提到法系车，首先要观察法国。从经济结构看，法国是一个非常均衡的国家。既是工业大国，又是农业大国，还是消费品大国。它有空客380，农产品和奢侈品也都领先。法国人崇尚生活，跟生活相关的消费品无人能比。它的奶酪，每天可以不重样。不知你观察到没有，数学家、物理学家等在科学界举足轻重的绝大部分是法国人，法国还有孟德斯鸠、伏尔泰、卢梭等享有盛誉的启蒙思想家。

我们的产品源于法国，它有创新思维，服务于生活。法系车具有什么特点？我一直没找到合适的词来形容，但总结出一些关键词。它非常生活化，非常人性化，讲究创新，讲究时尚，它不妥协，独立存在，有一定艺术性。这些气质全反映到汽车产品上，再加上中国文化，如果用一个较贴切的词来形容，法系车应该是一个奔跑的艺术品。

您用了多长时间来想清楚这个问题？

我从去年开始想这个问题，主要基于团队思想。这是我第一次对外总结。我们把神龙的营销实践总结出来，内部做交流。每次讲课，我都会提一个问题，你怎么认知法系车？奔跑的艺术品是我最近一次讲课时大家碰撞出来的想法。

随着消费者越来越成熟，汽车不再是一个冷冰冰的交通工具，而是带有一种情感在里面的移动工具。它要美感，要人性化，要安全环保，服务于生活，并且融入当今最新技术。

对东风来说，当把雷诺和PSA拼到一起时，就是法系车概念，从法系车概念上升到法国概念。那么在中国市场，我们如何来打造法系车概念？

这个问题还没有系统思考过。上述观点只是我对法系车的一个观察。

作为奔跑的艺术品，您怎么来充实法系车的内涵？较长一段时期以来，东风雪铁龙和东风标致的品牌定位一直有些模糊，在市场上往往左右手互搏。

“5A”计划就是一个重要支撑。2013年神龙双品牌发布“三年倍增”计划：东风标致的“升蓝计划”和东风雪铁龙的“龙腾C计划”。首先，我们对品牌定位重新做梳理；其次，对未来商品、渠道、水平业务等做发布。这其中都体现了法系车的精髓。东风入股PSA后，神龙得到前所未有的发展机遇。

差异之外是协同

我是参与者，中间这段可能我是骨干。推动应该从股东开始，从董事会开始，毕竟这些改革全是董事会做出的决定，我只不过参加研究而已。

《汽车商业评论》：具体来说怎么打造？

魏文清：东风标致围绕严谨、激情和致雅这三个词来做，这从东风标致最近两年推出的产品3008、301、2008和408身上体现出来，这些车有感情，有法国艺术性。

东风雪铁龙围绕舒适、时尚和科技这三个词来做。前两个词跟艺术和生活有关，比如去年推出的C4L就具有很多高科技。通过汽车产品本身，加上传播表现出来的画面声音，以此跟大家产生精神共鸣。

现在，两个品牌变得很默契。比如东风标致的发布会，东风雪铁龙也会去现场观摩。这种沟通从什么时候开始？怎么发生改变的？

营销一直在改革，最近一次是2012年4月。过去双品牌是独立运作，在效率方面有潜力可挖。因此，我们尝试品牌差异化，差异化不是碰撞出来的，而是有计划地去实行，这是其一；其二，加大后台共享，提高后台效率；其三，新业务协同开发，比如水平业务，很多是我们跟第三方一起做。

在合作过程中，存在量的门槛。我们先实施组织协同，设立一个营销总部，两个品牌部重点放在市场、销售和服务三个专业部门上。然后共享一些公共部门，如网络管理和培训、服务与配件、水平业务和大客户等，集中分析部门，共享分析数据。

还有规划协同。后台部门增多，加大策划和规划，做到品牌协同。重新梳理品牌金字塔，哪个品牌定位哪个方向，上面提到每个品牌有三个词，就是梳理的结果。这种结果当然也是跟巴黎总部共同碰撞的结果。品牌落实到产品上，产品要协同，但也要差异化。东风标致追求激情，东风雪铁龙则是舒适；东风标致造型偏运动化，东风雪铁龙偏宽敞舒适，明显有差异化。这从两者的广告也可以明显看出。

接下来是预算费用协同。理论上看，费用与销量目标和市场竞争力都要平衡，跟市场接轨。组织协同、品牌协同、产品协同和预算协同做下来后，就产生你提到的和谐现象。这也是我的主要工作。

在双品牌协同发展过程中，您面临的压力大吗？

需要一个过程。双品牌设于神龙架构之下，有共同追求的神龙文化。任何时候都会有冲突，但任何时候都有共同点，过去也是这样，只不过2012年我们更为关注，然后用上一些管理工具。用数据说话，以此定量。大家在数据面前讨论，都比较服气。

在这个过程中，我是参与者，是骨干。推动应该从股东开始，从董事会开始，毕竟这些改革全是董事会做出的决定，我只是参加了研究而已。

在导入新产品方面，神龙遵循的原则是什么？

我们选择有价值、大众化、成长性较好的细分市场切入。这些年我们一直在加强对消费者的洞察。当然，我们也不排除少量的非常个性化的产品，但不能太多，毕竟我们企业是经济组织，而汽车是典型的规模经济。

展厅加维修模式

尽管汽车更复杂，但当它成为普通消费品后，尤其“三包”政策出台，加之对品牌建立信任感，这种比例还会上升。

《汽车商业评论》：神龙做过一些尝试，双品牌展厅共用一个服务网络，这种模式效果如何？

魏文清：这是我们的渠道策略。渠道是跟用户沟通的一个桥梁，它传递价值，必须符合经济原则。不同地区，其客户保有量和新增客户量不一样，渠道不能同等规模，或者千篇一律。因此，建有各种各样的店。

有些地区，因为是新兴市场，新增客户多，销量大，对展厅面积有一定需求，就建成微型4S店，但还没有保有客户，刚开始双品牌可能会共用维修车间；有些地方保有量小，可能建成2S店，只提供配件等售后服务；有些地方新购车辆较多，展厅和服务分开，通过双品牌认证后建综合维修厂。endprint

总之，形式各异，但最终目的都是要方便用户，在方便用户过程中一定要符合经济规律，过多的硬件投入，最终还是要找到埋单的人。对用户来说，如果他们付出的价格和享受的价值不相符，就不会埋单。而如果企业埋单，一个影响其发展，或者转接到其他用户上去。所以，我们要算准这个账。

关于渠道网络，经常会有一些奇谈怪论，我总结起来就两个原则：一是经济性，二是用户方便性，两者要平衡好。

我们正处在一个风云激荡的大变革时代。未来营销模式究竟怎么变化，您对这块如何思考？

随着互联网发展和大数据运用，未来营销模式肯定会有变化。所谓数字营销，很多功能可以在网上实现。比如云技术应用，可以多屏，可以海量，能及时展现，而且非常高效。未来你跟用户作介绍，或者个性化选择、金融产品选购等这些基本体验时，都可以在网上互动实现。展厅更多是实现深度体验职能，如定期保养、售后维修等。未来展厅可能会变小、变少，但维修密度更大，更多可能是展厅加维修的2S模式。

科技为汽车消费提供更多便利性。神龙双品牌尝试在天猫上开电商，目前销量上还不错。通过网上购车，预约服务也越来越多。我做过统计，网上服务成交率已占总销量18%。尽管汽车更复杂，但当它成为普通消费品后，尤其“三包”政策出台，加之对品牌建立信任感，这种比例还会上升。

在数字营销这块，神龙目前发展到什么状态？

很早就尝试，但逐步建立，到现在为止，也不能说完全建立起来。我们“一库三平台”基本架构已经到位。一库指的是集中管理的数据库，三平台是营销平台、服务平台和分析平台。首先，根据分析情况做策划。适当发出一些消息，通过第三方合作，引导一部分用户登录官网，直接进入数据库，这属于潜客。这是一个大平台，也是营销平台。

其次，对保有客户，我们会定期做一对一服务，跟他们沟通，使用户数据保鲜。我们有特殊手段，通过电话和网上呼入呼出，像400紧急救援电话，有特别需求可以找我们。

第三，通过分析知道用户消费需求和消费规律，同时识别不同用户群。现在电话多，邮件多，垃圾也很多，需要思考如何跟顾客沟通，提供有价值的服务。

我们建立专业数字营销机构，首先，有内部组织，双品牌下各设数字营销分部；其次，有技术支持团队，专门做数字营销第三方支持；第三，在网点有专门的电销中心。

不把简单复杂化

某一个产品，某一项服务，核心价值是什么，要把它提炼出来，让用户听得懂，过去我们没让客户听懂。你光创造价值，没有传递出去也不行。

《汽车商业评论》：神龙营销过去几乎是不成功的典范， 但最近几年有很大起色，除了刚才谈到的以外，还有什么值得一说？

魏文清：先搞清楚定位。过去做营销有我们自己的问题，追求大而全，给用户沟通时，往往把简单事情复杂化。这几年我们的沟通能力也在提高。某一个产品，某一项服务，核心价值是什么，要把它提炼出来，让用户听得懂，过去我们没让客户听懂。你光创造价值，没有传递出去也不行。

在全球，雪铁龙是中高端品牌，但在中国，富康换型晚，中国人不太接受两厢车，给人印象是低端品牌。我负责东风雪铁龙后，我说，它是被低估的品牌。比如C5有很多优点，传递这种信息时，我们尽可能化繁为简。比如动态舒适，本来要解释的东西很多，但后来只用了“三不”：不飘、不颠、不累。大家一听是这么回事。当然，C5能得到认可，还跟用户需求变化有关。

以世嘉为起点，它是神龙第一款月销过万辆的产品。对“明星”产品打造，您有何构想？

在中期事业计划里，未来我们会有几个重点业务线，其中排第一的是打造“明星”产品。一个品牌总跟某一款市场上销量最大的产品联在一起，这样联想时品牌不空。但这是神龙公司双品牌的短板。我们会脚踏实地做，从产品本身到跟用户产生共鸣，或者用户价值需求角度等来体现。

此外，从日常管理到用户沟通，我们要在资源倾斜方面做工作。目前，我们现有几款产品，中高端产品如C4L、世嘉、308，中级车301和全新爱丽舍等都供不应求，每月基本8000辆～1万辆，还在往上走。3008产能扩充后还是不足，而2008上市后满足不了用户订单需求。

粗略估计，目前拿到的订单，至少还要扩产三分之一。我们正在研究如何扩大产能问题。这些车月销平均8000辆。还有些成长性较好的产品，很快就能过万辆。今年年中我们将投放新一代408，集中很多现代化科技，月销过万辆应该没问题。现阶段我们要解决的是产能如何配套。

今年以来，我们终端市场占有率每月都在上升，4月这个数字是4.53%。尽管每个月都上调目标，最后我们都超过目标。以5月为例，预计终端会到6.2万辆，而计划只有5.6万辆。全年目标是65万辆以上，按照目前走势能达成70万辆。尽管5月大势并不好，但我们增长还不错。

供不应求状态下，对“明星产品”会不会有所侧重？

资源肯定有侧重。根据品牌在用户心中的契合度和认知度，中级车产品肯定会加快速度。说实在话，PSA中高端产品在国外已经过若干年积累，但它在国外的积累没有传承到中国来，这种积累需要跟用户长时间接触，对此，我们有思想准备。先从中端突破，高端继续努力。

回过头去看，您负责神龙商务营销，这3年有没有遗憾的地方？

没有仔细思考过这个问题。我就觉得凭目前这些资源，我们应该做得更好。我们还没有把价值完全传递给用户，还没有把法系车价值传递到位。endprint