提升制造业企业成本管理水平的方法与路径

晁世元

内容提要：针对制造业企业成本管理中存在的基础工作薄弱、员工的成本意识不强、职责不明确、成本分析与目标管理有差距等问题，提出企业成本管理提升的路径，即要夯实成本管理的基础性工作；推动全员参与企业成本管理；确立总会计师在企业成本管理中的职责，实施首长负责制；以技术为纽带，推进成本管理的精细化；加强企业价值链分析，提高客户价值；实施有效的奖惩机制，推进全过程的成本管理。

关键词：制造业企业；成本管理；路径选择

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1003-4161（2015）02-0126-03

DOI：10. 13483/j. cnki. kfyj. 2015. 02. 029

当今企业，除垄断行业外基本已处于微利时代，特别是本轮债务危机引发的需求萎缩，进口市场锐减和市场竞争的白热化。企业靠钻政策空子，靠财政补贴，靠冲、拼、打、运气就能一招制胜，用一种管理工具就能使其转型的“暴利”时代即将成为过去。企业竞争已逐渐从无序竞争过渡到有序竞争，竞争的方式花样翻新，商业模式也层出不穷，经营理念、企业文化也不断创新。从企业战略的角度分析，企业的竞争要素很多，其中成本是最重要的竞争要素之一。在没有技术优势的前提下，唯有加强全过程的成本管理，降低成本，采用成本领先战略，才能使企业处于成本竞争优势的状态。为此，企业必须用全新的理念、全方位的视野和系统的方法来思考现代企业成本管理。

一、制造业企业成本管理存在的问题

笔者对相关企业进行了降本增效工作的调查，分析认为目前我国的制造业企业大多还停留在传统的成本管理思维上，仅仅采用抄捷径方法降低成本，甚至是“数字游戏”和成本计算，典型的做法就是控制人工成本（包括解雇员工或降薪），降低消耗，压迫供应商等。具体来看，制造业企业成本管理存在六个方面的问题：一是成本管理基础工作薄弱，不到位、不扎实、不完善、不全面，相当多的企业热衷于新管理工具的应用，忽视了成本管理的基础；二是员工的成本意识不强，专业管理与群众管理难以结合，人人参与、人人关心成本管理的局面没有形成；三是没有十分明确的第一责任人和完善的成本控制组织，确定了具体负责领导，但没有明确的职责或职责不完善，实施不到位，甚至缺位、不设位；四是新技术、新材料、新工艺与降低成本联系不密切，即技术与经济在价值方面相脱节；五是成本分析与目标管理有差距；六是许多单位未推行成本激励，有个别单位推行成本激励但基本没有责权利充分结合，没有充分调动职工和专业部门降低成本的积极性，成本管理的权威未形成。

二、制造业企业成本管理提升的路径

企业成本管理是企业管理工作中的重要内容，要充分发挥这一作用，就要赋予成本管理新的功能、内容和方法，使其摆脱旧的成本管理模式的束缚和阻碍，找到新的成本管理的出路，以完全适应公司改革与发展的要求。结合当前的管理理念，针对企业成本管理存在的问题，笔者提出如下六个方面的解决办法和路径。

（一）夯实成本管理的基础性工作

成本核算与控制是一项涉及面较宽、综合性较强的复杂管理工作，企业要向管理要效益，要向科技要成果，就必须依靠技术创新、技术进步降低成本，增强企业核心竞争力，使企业利益最大化。因此，抓好成本核算与控制的基础工作，保障成本控制有序、有道、有效的开展，夯实企业成本管理的基础工作，使企业成本的控制与计量准确、可靠、有效。

1.实施定额管理

作为制造业企业，应对原材料、低值易耗品、燃料、动力、专用工装及工时制定合理的消耗定额，编制成本计划，加强成本核算，促使各部门有效使用人力、物力和财力等资源。制定各种消耗定额，必须坚持合理、有效的原则，深入工作现场，准确制定标准，经常分析定额的执行情况，并根据技术进步，抓好低成本、多功能新型材料的利用，不断改进加工工艺，使定额具有先进性和可行性。同时，也要向先进企业学习，制定标杆，实行标杆管理，更好地发挥定额对成本控制的作用。

2.建立和完善企业原始成本记录

原始成本记录是财务对企业生产经营和科研活动具体事项的记载，是编制成本计划，进行成本核算和分析的主要依据，也是成本激励与考核的主要信息来源。为此，既符合各方管理需要，又符合成本核算要求的简便、易行的原始记录制度，把内部控制体系、风险管理与成本核算有机结合起来，从而做到成本流程无缝衔接，防止出现“失血点”和“流血点”。

3.优化成本管理组织与人员配置结构

成本基础管理工作必须要完善组织保障和人员支持。成本会计是会计工作的核心，要保障成本控制的有效性，就必须完善成本管理组织机构，设立专门的成本室（或专职的成本员）。要把最优秀、最有潜力的财会骨干放在成本控制的关键岗位，充分发挥他们的主动性，使其正确行使“成本否决权”，同时，也要让他们经常深入生产一线，了解企业生产经营的各个环节。

4.严格财产物资的计量验收工作

消耗和代价计量以及计量的口径、标准依据是成本比较、成本分析和成本控制的关键。企业在生产经营活动过程中发生的原材料收发，领退、在制品、半成品、产成品以及在建工程物资的内部转移及商品入库等，都必须经过严格的计量和验收，并校对和校正相关计量器具，定期对其进行维护与调试，以保证成本核算的真实性。

5.正确划分各类支出的界限，确保成本的可靠性

在企业生产经营活动中，除发生与产品成本有关的生产经营性支出外，企业还有资本性支出、福利性支出、专项科研支出等各种非生产性支出。为了正确计算产品成本和期间费用，企业必须严格按照国家有关的法律和法规以及公司的规章制度，确定其成本开支的范围，正确划分生产经营性支出与非生产经营性支出的界限。

6.正确、及时计算产品成本，为企业经营活动提供有效信息

正确、及时地计算产品成本，提供真实、有用的成本管理信息，是成本核算与控制的基本任务。这就要求企业正确划分各期费用成本的界限，正确划分生产成本与期间费用的界限，正确划分各类产品的费用界限，正确划分完工产品和在产品的费用界限，保证成本信息有效可比。

7.制定与完善各项费用的开支标准

要按照杜邦原理和EVA价值原理，把净资产收益率作为成本考核的“龙头”，贯彻降本增效的原则，加强会计核算，以尽可能少的耗费去获取更大的经济效益。为此，企业必须制定与完善以差旅费、职务消费、低值易耗品、办公经费、劳保用品等的成本、费用开支标准，降低产品成本，保障成本核算有法可依。

8.选择科学的成本计算方法，使其与实际相符

不同的成本计算制度，有不同的成本计算方法。生产工艺的特点、要求以及组织方式的不同对产品成本的计算也有不同的要求。制造业必须根据生产类型和成本管理要求选择适合本企业特点的方法。

（二）推进全员参与成本管理

企业的任何活动，都会发生相关的代价（即成本），都应控制在降本增效的范围内。因此，企业的每一位员工都负有降本增效的责任，只有充分调动广大员工的积极性，激发员工的主观能动性，在成本管理方面才能取得进展。笔者认为，要实现全员参与就必须重视如下工作：一是要培养员工的成本意识，把节约成本作为企业文化的重要组成部分，并树立典型予以推广，使员工养成节约意识；二是要创造全员参与的氛围，每一位员工降本增效的态度与其所处的降本增效氛围密不可分，因此营造一个良好和谐的降本增效氛围非常关键；三是要从点滴做起，从细节人手，从每一个人开始，使员工主动承担起降本增效的责任，自觉形成节约意识；四是要充分利用好单位的各种宣传媒体和培训平台，企业高层管理人员和专业部门要经常向员工讲解降低成本对企业的重要性和迫切性；五是向全体员工提供竞争对手的有关成本及其他信息，提高员工的竞争意识、团队意识和成本意识；六是要建立适当的全员成本激励措施，增强员工参与降本增效活动的积极性和主动性；七是要注重全员创新，鼓励员工的首创精神，让全员创新成为推动降本增效工作不断前进的发动机。

（三）确立总会计师在企业成本管理中的职责，实施首长负责制

企业成本管理的过程就是运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行测算、核算、调节、控制和监督的过程，同时，也是企业挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。在科学组织成本管理的过程中，企业总会计师是主角，财务系统是主战场，要使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大，企业总会计师必须肩负起成本管理的十大职能，即成本责任、成本策划、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本激励的职能，才能在企业内部开展有效的成本管理，才能达到降本增效的目的。

（四）以技术为纽带，推进成本管理的精细化

1.建立“成本是设计出来”的思想观念

所有的设计人员，特别是总设计师和项目设计师，在设计过程中，要有“成本是设计出来”的思想观念，在设计过程中始终贯彻标准化、通用化、模块化原则，加强可靠性和维修性设计，采用数字化设计技术和相应数字化管理平台，全面降低研发成本、制造成本和维护保障服务成本。

2.通过市场细分，细化成本管理

在产品设计前，应做好市场调查与分析，设计出适销对路的产品，并准确测算目标价格，把成本作为产品的经济技术指标，从消费者的角度重新审定产品的功能、需求，剔除出产品的过剩功能，降低成本。对二、三次配套产品进行自主研发，降低外部协作成本。筛选考察市场，对原有物料进行替代公关，降低成本。减少非标准件的使用，在设计上优先考虑标准件，进行技术优化及改进，统筹产品种类及规格。

3.运用目标成本法降低成本

在产品设计过程中，促使产品的开发设计者以“许可成本”为目标，充分发挥其创造力。为保证对项目研发成本的有效控制和管理，以产品的目标成本作为产品设计的衡量原则，采用标准化，将产品的功能分割标准化，使用产品共享的技术平台，缩短设计周期，减少不必要的技术更改，充分利用已有资源，对方案不断优化以实现和改进系列产品的成本整体降低。采用价值工程分析法，以满足客户基本需要为前提，通过确认和改善产品设计，剔除那些不能形成市场价格却增加产品成本的功能来控制成本，全方位促进成本的下降。采用简单化法，以用户满意为质量标准，推行简单化设计方案，使产品简单化。

4.整合优化供应链

整合优化供应链，实施规模采购，增量降价，降低采购成本，加强专用物料在系列产品上的通用性，实现规模采购，进而实现增量集中降价采购。在加强内部挖潜的基础上，对外加强供万管理，推行比质比价采购，进一步整合和优化物资供应链，按照货比三家，比质、比价的原则进行材料采购，掌握价格谈判的主动权，从而降低采购成本。

5.强化工艺与标准成本管理

完善技术工艺和制造成本的标准制定，工艺设计中充分考虑成本因素，制造质量能够达到标准要求时，优先选用经济型材料、工艺和技术；制定材料定额时，要考虑科学套裁因素，提高材料利用率；发动员工开展制造工艺技术改进活动，集成高超技艺经验，设计出高效易用的工艺流程，形成专有技术，降低生产成本。

6.充分利用价值工程管理思想，做好成本管理的事先规划

价值工程应用的重点应放在产品的研发和设计阶段，主要原因是产品的功能和成本的70%取决于这个阶段，一旦产品由设计图纸变为实物，要调整工艺和设备以及劳动组织等流程，就需要花费数倍的费用，从而使成本管理的效果大打折扣，因此，要看到设计上的浪费是最大的浪费，应坚持“双师”（即设计师、会计师）合作，推动价值工程实施，促进新技术、新工艺、新材料的出现与应用。此外，还要重视经济性评审工作，在产品研发制作过程中，必须通过制度将经济性评审“植入”研发和生产流程，使之成为不可逾越的环节，在满足性能指标的前提下，查看设计方案是否最经济，设计的产品是否满足目标成本控制要求等，主要由总设计师和总会计师组织相关技术、管理专家进行成本效益性评价。

（五）加强企业价值链分析，提高客户价值

企业要在竞争立于不败之地，就要保持企业在价值链某些特定环节上的成本优势，不客观分析企业产生价值的过程和价值流失与增值的环节，就很难实现企业价值最大化的目标，更难完成成本率下降的重要指标。加强企业价值链分析，就能持续掌握企业在哪个环节可以提高客户价值或降低成本。

（六）实施有效的奖惩机制，推进全过程的成本管理

成本高低关系到公司的盈利能力、企业价值创造能力等诸多方面，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行全面审核、评价是成本管理职能的重要组成部分，实施成本激励，用绩效考核推进成本管理工作上水平、可持续，是推进成本管理工作的手段和杠杆，是成本管理工作持续、深入的原动力：一是通过绩效考核，引导企业及所属部门、员工生产（或提供）适销对路的产品（或服务），通过产品（或服务）的销售获得成本耗费补偿并赚取利润；二是通过绩效考核，检查有关成本管理与核算制度的执行情况，保证其合法性，从而促进企业产业调整与升级；三是通过绩效考核结果的兑现与激励.综合引导成本管理工作的责、权、利相结合，充分调动各部门、各级成本责任中心及员工的积极性、主动性，肯定工作，奖励先进，为效益可持续不断开拓新的途径；四是通过绩效考核，不断细化成本考核范围，为层层分解落实成本考核指标铺平道路，做到从考核价值指标到非价值指标的演绎，实现成本管理考核体系固定化、经常化和系统化。

三、结语

通过笔者对以上六个方面成本管理新方法和新措施的分析和探讨，使“企业管理以财务为中心”、“财务管理以成本管理为核心”的思想得以验证，让成本管理成为企业管理永恒的主题，成为企业在竞争中获胜的法宝，从而实现股东权益最大化、企业价值最大化，真正落实企业战略目标。