万达百货半生死 商业地产怎存活

艾振强

最近，百货行业领头羊万达百货大规模关店的新闻传得沸沸扬扬。俗话说，皮之不存毛将焉附。其实毛不存，皮也不好受。这里的皮是指商业地产，毛则是一系列的商业业态——百货只是其中之一。

其实，商业百货关门已经不是什么新鲜事了，万达能撑这么久已实属不易。面对电商的汹涌冲击，传统商业百货转型势在必行。当前商业地产已较为饱和，然而结构性的机会依然存在，正如在这么多商业百货关店的同时，也有许多商业购物中心正在开业。作为商业地产开发商，如果搞不清楚这些变化，只能在饱和的红海里溺死。

一、实体商业关门潮汹涌来袭

继今年年初关闭10家门店后，日前，国内百货行业领头羊万达百货被曝大规模关店。据媒体报道，万达百货计划关闭全国46家门店，剩余39家盈利门店，且一些门店还将要进行调整，压缩经营面积。

此外，万达集团旗下大歌星KTV亦不能幸免。继去年9月，13家大歌星门店因经营不善而关店。万达大歌星剩下的80多家门店也将全面退出，这些门店或被转让，或改变成餐饮、商铺等其他业态。

除表1外，麦德龙、华联、农工商、永旺、丹尼斯、远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家；乐购、新华都、金鹰、世纪联华分别关闭2家。

山雨欲来风满楼。传统商业关店潮，绝非一时之风。过去，天虹商场开到哪里火到哪里，目前也不得不关店。笔者认为，这种趋势还将持续，沉浸在多年高速发展的优越感中的传统百货业乃至超市、麦当劳等也都到了要转型的十字路口。

二、消费过剩和电商冲击是主因

总结以上传统商业百货、超市以及像麦当劳这样的巨无霸关店，主要有4点：一是电商冲击，百货超市等业态被分流了消费人群，经济不景气，消费欲望也下降，而这些百货和超市试水电商，目前还没得到突出进展；二是实体零售业态未能及时满足顾客需求，销售业绩不佳；三是战略结构调整；四是房屋租赁到期。

根据调研，目前业内普遍认同的观点是第一和第二点，即受经济不景气导致消费过剩以及电商的冲击。

1.经济不景气，消费过剩

当前，宏观经济增速不景气。加上最近这段时间又来了一大股灾，最后的接盘侠亏得都关灯吃面，甚至跳楼了，哪还有钱花，消费回暖动力果断不足，消费增速在低位运行。事实上，2012年以来，社会消费品零售总额的增速整体一直处于下行通道中。

2.电商冲击，抽水明显

实体商业与电商的博弈，最著名的莫过于王健林与马云1个亿的赌约。现在整个商业地产的实体部分如同一个池塘里的水，雨水越来越少（宏观经济不景气），还有抽水机在不停地加大马力抽水去浇地（电子商务），结果可想而知。

当然，这不只是今年才出现的问题。2014年初——甚至2013年底，零售50强和零售100强的销售增速已经在零蛋附近挣扎。这其中有些企业，比如苏宁云商还在做转型，若非如此，图2中的两条曲线应该都还要往下沉一些。

既然社会消费品零售总额的增速在10%左右徘徊，那么电商和实体商业就处于一个近乎零和博弈的状态。实体商业（零售）惨淡，电商却很红火（如图1）。尽管增速呈连年下滑的趋势，但是依然远高于2012年社会消费品零售总额的增速，彼时后者还处于高位。

移动终端的普及，更为电商的抽水效应增加了N匹马力。不服不行，因为没有成功的企业，只有时代的企业。新时代，you can you up，不能up你就下去。

三、转型升级，到底应该走哪条路

一切商业的危机感都来自于客户的转变，预测未来的最好方法就是创造未来。

传统商业面临新型网络消费模式及新商业体不断涌现等带来的冲击是一样的，但是转型的决心以及结果却是各不相同的。

1.正佳广场

作为亚洲超级Shopping Mall之一的正佳广场，开业已10年，其模式具有一定的借鉴意义。

正佳广场经历了3次定位，2005年1月开业时定位为“亚洲体验之都”，2010年重新定位为“家庭体验之都”，将餐饮由30%提升到50%，现在又将定位改成了“超级体验的商业之都”，加大旅游、文化、艺术元素。公司将原来的友谊商场部分从西南角挪到了东南角，同时将面积减少了1万多平方米，腾挪出来的1万多平方米做了一个水族馆，7楼办公区则重新调整为艺术博物馆。

正佳广场希望通过调整，让消费者养成一种在节假日时整个家庭一起到正佳的习惯，因为调整之后家庭成员每个人都能找到休闲的方式。

当然，对于更成功的商业广场来说，正佳广场做得一般，但它至少是能够随时代而变的，比那些一成不变的要好得多。这是一种较弱的思路，但毕竟是一种思路。太高大上的，不是谁都能学。

2.天虹百货

天虹百货在关店，也在开店，除了购物中心，还有便利店“微喔”。

微喔主要面向社区，周边的顾客步行5-7分钟就可以到达。此外，微喔将为顾客提供WiFi接入，实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物功能，让顾客在一家小店里可以随意逛众多天虹相关业态。除了店内陈列商品以外，顾客还可以在店内通过电子互动屏、IPAD等搜索和预购更多意向商品。

微喔的布局和陈列跟传统的便利店有较大区别，进店消费的顾客可以享受在ATM机上提款、公共事业缴费、银行开卡、证券开户、购买理财产品等金融服务，便利店有这样的功能还是很特别的。

3.银泰商业

银泰商业与阿里的联姻让不少人羡慕嫉妒恨，从图3可以看出，在传统百货/超市/商场O2O转型遭到热捧的2014年，其受到中国最大电商阿里的加持，绝对是要风有风，要雨有雨。当然，银泰商业能够获得阿里的青睐，是有其实力与内涵的。

第一，为了适应客户不断变化的需求，银泰商业（当时还叫银泰百货）在2013年初将新开店从传统百货商店改为购物中心，同时将公司名更改为银泰商业，以应对新的商业环境。

第二，银泰商业基于O2O的变革两年前就已经开始。2012年，银泰商业在旗下商场里全部铺设商用最高级别WiFi，花费了一年多的时间。此举为其转型O2O做了很好的铺垫——当其他竞争对手还需要为基础设施忙活的时候，它直接就可以上了，至少在时间上具有很大的优势。

第三，银泰商业在组织上进行了创新。万达电商连换了几个CEO，价码一个比一个高，但一直没有闹腾出大的动静，各种分析的观点很多，但笔者认为，其中很重要的一个原因在于，其在组织架构上没有突破。让一只猛虎戴着铁链，久而久之就会成为病猫。可以这么说，凡是试图向互联网转型，却又只是在传统的基础上弄个电商部、互联网部的公司，基本没有成功的可能性。

银泰商业则跳出了大多数公司“想要性感又不敢脱”的困境，其银泰网在两三年前就将自己定位为一家独立的电商，而不是一家百货公司的IT部，开始独立于银泰百货运营。2013年3月，银泰百货改名时，银泰网的销售业绩只占整个公司业绩的5%，但因发展迅速，受到高层力挺，可见其决心坚定。

第四，基于线上与线下管理相似的这一点，银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营，包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。

第五，一切以客户体验为准则。银泰商业全部采用“柜内收银”，即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款，而可直接使用支付宝进行支付，既减少了客户的等待时间，又提高了商场收款的效率。

第六，充分挖掘大数据。银泰有一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统——“私人订制”APP软件。通过软件，银泰发现买A品牌鞋的用户，下一次最可能买的是B品牌的皮带，同时不再傻呵呵的送用户一张A品牌鞋的优惠券，对于用户来说，这并没有什么用，而且会降低他的好感。其实这个道理也不难理解，但是过去我们的传统商业一直在干这种傻事。银泰商业发现以后，优惠券的使用率提高了30%-40%，最终这些都会转化为销售数据的增长。

四、总结

当前，整个商业环境、客户需求都发生了巨大的变化，仅靠一些小层面的术的变化已经不足以力挽狂澜。以客户体验为中心并不是互联网发明的，传统百货业的根本问题不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中迷失了自己，不思进取。线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力，未来依然堪忧，但转型线上则意味着面临大投入、竞争激烈等困境。

去年O2O转型热火朝天，但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术，思路也还是停留在促销层面，并不是真正的O2O。当然，O2O绝非唯一出路，因为从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能将传统百货业日常运营的各个方面（营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务）融合起来，而这也是最难的。

最后，还是那句话，如果没有“挥刀自宫”的勇气，就不要谈O2O转型了，不然要么就是没理解透彻，要么就是吹牛图个自我安慰。

作者就职于明源地产研究院