看企业如何培养新人才

袁岳

1.早期介入：主要是企业提供更多的实习机会、见习机会给大学生，在那些已经实习过的学生中选择对本企业岗位有兴趣的学生，或者企业前期进入校园教育、职业训练项目中，从而提供双方互动了解的机会，在中间找到对于自己有兴趣的人才。简单地选择可用人才的校园招聘模式的效用不高。

2.重视主动人才：对于在各种场合有主动精神、愿意担当、有问题积极沟通、有经验积极分享的人才给予更多的重视，这往往与这些学生有较好的社会实践经验、社会参与历练有关。很多人力资源人士已经发现了，比较学校的正式学生干部与志愿社团组织者，后者更具有服务精神与主动性，前者与领导的沟通技巧更好一些。

3.任务中出人才：新人才往往在特定任务中表现出差异，在大胆压任务的时候应该容许人才们的能力与实际的任务要求之间有一定距离，适度赋予他们权力与资源，单位要准备为这样的差距买单，并用好导师与师傅机制减少这样的差距带来的损失。在持续压任务的过程中，一些人才能脱颖而出。

4.沟通中出人才：对于新一代人才，他们的社会阅历、人情世故、职场技能等要使用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授，对待任务分派要学会进行必要与足够的意义赋予，对待职场里面出现的状况要用非常频密充分的方式去沟通，而且还特别注意发现与鼓励新一代人才中善于沟通的人才，让他们能够起到影响、代言、带动新一代人才群体的伙伴作用。

对话，在威权意义上是一种姿态，而在平权意义上是一种常态，它让互动这个词变成了一种强烈的具有双方参与特色的社会行动甚至社会美德。而交互这个词，代表了互动的新水平：密集而经常的对话，对话方均可以积极主动推进的沟通，超越两方而包含了更多方的对话场景，甚至这样的对话包括了层层叠近或者深度渗透的特色。它不是坐而论道式的自说自话，也不是装模作样式的思想工作，而是在信息的实在而充分的交换中的彼此影响与塑造。最终交互的结果意味着影响在不知不觉中就那样实现了，或者明确而充分地冲突与辩驳了，是或者不是，交锋或者共识，不是基于不对称的操纵，也不是基于强词夺理。

5.赋予话语权收获人才：让新一代人才有机会在他们不熟悉或者初次面对的事情上有话语权，尝试性地思考、准备、规划与参与，让大家有更多的角色转变的压力与机会感，并且及时地肯定与鼓励来自新一代人才的哪怕微小的贡献，当同样的文化与要求用新一代人才自己的语言表达出来的时候，企业空间中会出现微妙的文化主体的扩展。

移动互联网化让保密、忠诚、固化这样的事情变得更难，一个很重要而往往被很多管理者忽视的交互需要，就是内部交互的需要：员工作为内部消费者越来越掌握更加充分的信息，产生更短的职业忠诚感，同时期待职业体验更有趣味与更有直接的利益感，这样的职业感需要企业充分改变原来的管理机制——让管理信号的传递尽量直接与快速，减少中间环节；耐心与充分地进行职业沟通，可能的话要更加生动与有趣；沟通需要达到交叉互动的程度，其频度与丰富性达到前所未有的程度，不耐心与急躁的沟通，或者不进行沟通就变成了很大的问题。股权激励与管理参与，作为内部消费者感受的核心部分变得更为普遍，创业感不一定非要做老大，但是需要有现实的参与感，因此全员参股企业将成为新创业企业对比传统规模企业的核心人力资源竞争力。

责任编辑：方丹敏