互联网+企业文化：规律探索与管理创新

王成荣

引言

从经济发展和产业升级角度讲，“互联网+”传统产业，代表一种经济新形态、新业态。“互联网+”的核心是创新，它促进了以云计算、物联网、大数据等为代表的新一代信息技术与传统制造业、服务业的融合创新，在生产要素配置中发挥着重要的优化、集成作用，它甚至颠覆了某些企业思维、传统理论和生产流程。同样，互联网，尤其是移动互联网的出现，也改写了某些经典的企业管理理论，更给企业文化管理提出了崭新的课题。互联网+企业文化，意味着企业文化管理方式—传播方式的全面创新。

今年3月30日，收到《企业文明》采编部罗志荣主任的邮件，他就如何认识互联网、全球化、多元化交织的时代条件下企业文化建设问题向我约稿。4月3日又提出了他所关心的一些具体问题，如互联网条件下企业文化的生成、传播有何特点和规律，如何运用这些特点和规律进行企业文化建设；互联网对企业文化多元、思想多元产生了何种重大影响，这些影响对培育、弘扬社会主义核心价值观的正、负作用，以及如何做到兴利除弊，等等。说实话，说清这些问题并非易事。不过，我与志荣是老朋友，盛情难却，只能勉为其难，试着以《互联网+企业文化：规律探索与管理创新》为题，对其中部分问题谈一些初步看法，算是完成任务，同时也想引发企业文化学界同仁们的一些思考。

相关文献探索

有关互联网时代企业文化创新问题，学界已有不少人开始重视。宋伟、潘力较早注意到互联网对企业组织变革的影响，从网络时代企业经营环境新变化出发，提出了应加强高度信任文化、开放合作文化、学习型文化、团队文化和灵活适应型文化的建设。①谢梅在分析企业文化与网络经济本质内涵基础上，提出了企业文化与员工行为的互动模型和企业文化再造模型。②杨洁建议，在互联网时代，应增强企业文化各要素传播的完整性、针对性和互动性。③韩树杰认为，应对互联网时代挑战，企业文化应在变与不变中寻找平衡，企业核心价值观必须建立在深刻理解人性、为用户创造价值的基础上，企业文化精神内核的外化形式应是多样化的，能够且需要与时俱进。④

我在2014年发表了一篇题为《互联网冲击：企业文化管理新视界》的文章，初步阐述了我对此问题的一些观点。⑤我提出，在开放的社会环境中，互联网和移动互联网的普及应用，以其系统的开放性、内容的共享性、成本的低廉性、传播的交互性、竞争的公平性、沟通的有效性和速度的快捷性等优势，大大推动了企业的社会化和民主化进程，彻底改变了企业文化生态。它对推动管理变革、文化创新的影响之大、之深远前所未有。纵观历史，每一次技术革命都会带来管理思想、管理理论、管理手段和方法的革命性变革。由此引发一场深刻的管理革命和企业文化革命也是预料之内的事。

互联网背景下的

企业文化起源与积累

企业文化形成与发展具有规律性，它是在企业内外多种因素的共同作用下不断积累、传播、冲突、选择、创新与变革的过程。这个过程循环往复、周而复始，不断推动企业文化由低级向高级方向发展。

互联网+企业文化，从整体看，增加了企业文化形成与发展的影响因子，加速了企业文化形成与发展过程。

首先看互联网背景下企业文化的起源。

一般而言，企业文化与企业相伴而生，自从企业创立那一天起就开始孕育、生长。在工业社会，企业文化的起源，首先与企业创始人的创业理想、经营理念，以及意志、胆量、魄力、个性风格等有着直接关系。由他们所处的“核心地位”所决定，他们的目标信念与行为方式、风格，往往通过他们的决策、指挥、组织协调以及为人处世等活动表现出来，容易被人感知、感受，从而潜移默化地影响着企业中的每一个人，形成一种无形的文化导向和潜在推动力。有个性的企业文化，多数是由企业创始人埋下的种子生发出来的。英国塞恩斯伯里公司创始人约翰·姆斯·塞恩斯伯里，是个典型的英国维多利亚时代的人物，工作作风严谨，讲究有条不紊、一丝不苟，信奉刻苦工作、节俭和自我约束。1869年，约翰开始经营奶制品时，就坚信“高质量的东西也可以做到低价”，要保持食品的“清洁和新鲜”，时至今日低价和卫生仍然是这家公司的首要准则；约翰临终遗言是“保持店堂灯火通明”，这一传统保持至今。

当然，一个新企业包含了各色文化背景的人物，有些文化背景是相同的，有些是相斥的。企业的主流文化是在创始人的引领下，员工逐渐形成的共同理解、共同理想以及共同情绪反应、行为方式基础上，在不同文化相互融合过程中孕育成型。海尔企业文化的形成，1985年张瑞敏导演的“砸电冰箱”事件在其中起了“定格”作用，海尔员工正是在汲取教训中取得了共同的理解，找到了共同的价值判断和行为标准。

互联网背景下诞生的企业，尤其是互联网企业，由于企业生产要素、生产流程的巨大变化，企业创始人和合伙人显然在企业文化起源中起着主导作用，但一线员工“被文化”的现象在减少，员工在文化起源中的作用相对增强。企业文化不再是企业“内部文化”，相反，企业客户文化加入企业文化，甚至成为企业文化起源的重要影响因子，决定着企业文化的特质与方向。

再看互联网背景下企业文化的积累。

任何一个企业的文化从雏型到成型都有一个发育、健全、完善的积累过程。在互联网条件下，企业文化积累呈现的主要特点是，在企业文化成长过程的各个阶段，企业文化积累的速度都在加快。

企业文化积累速度与科学技术、市场变化的速度，与企业发展速度和物质财富积累的速度，都是息息相关的。在传统社会，文化积累是一个缓慢的过程，厚重的文化传统往往滞后于技术与市场的变化，比物质财富增长的速度慢半拍。在信息社会，由于科学技术加速发展，市场急剧变化，物质财富出现井喷式增长，知识信息呈爆炸式增加，因此带动文化积累也逐渐加速。尤其是企业文化，在社会文化中是最活跃的；互联网的出现又为企业文化的加速积累提供了可能。

互联网条件下企业文化的积累，一是更多吸收了因新技术出现带来的新思想、新思维；二是更多吸收了因市场变化而带来的新观念、新时尚。因此这种积累多数属于文化新特质的积累。这种企业文化新特质的加速积累，也会伴随着加速遗失的现象，有的遗失是自然选择的结果，有的则是人为选择所致。企业文化积累规律表明，积累总比遗失的多，且总是因循优胜劣汰原则，使企业文化越来越丰富，优势与特色越来越鲜明。这也就是说，传统企业较为漫长的文化积累过程，在互联网时代被大大压缩了。

陈年老酒，历久弥香，文化亦然。企业文化加速积累，所形成的新鲜时尚文化，很有适应性，但往往根基不深，比较脆弱。因此，互联网条件下，加强企业文化积累的必要引导，既要注重通过文化交流吸收社会异质文化中适合于企业自身需要的成分，也要注重企业原有文化特质的巩固，筑牢根基，加深传统，创新提升，这是一种更重要的积累。同时，要把控文化积累的方向和速度，避免负向积累或拔苗助长式的“泡沫文化”积累。

互联网背景下的企业文化传播

文化具有交流、传播性质，企业文化作为社会亚文化，其特质也会从一个群体或个体，扩散到另一个群体或个体。企业成员在文化传播中使群体的行为得到协调，进而产生出共同的信念与目标；新员工进入企业会带来异质文化，也是通过文化交流与传播，慢慢与企业价值融合，成为企业的一员，这是企业文化的内传播。除此之外，还有企业文化的外传播，即企业与外部其他企业以及社会文化的交流与传播。通过企业文化外传播，一方面吸收优质外来文化，丰富本企业文化；另一方面输出本企业优质文化，贡献社会。

企业文化传播存在两条规律：其一是同构易播规律，即相同或相近企业结构的企业文化体，企业文化在其间的传播速度快，影响大，易于奏效。不论是整体同构还是部分同构，这条规律均适用；同样，相同或相近的民族文化背景，也利于企业文化的相互传播。其二，异体或异构抗播规律，即相异甚或全然不同的企业文化体，企业文化在其间的传播速度慢，影响小，不易奏效；同样，不相同的民族文化背景，也不利于企业文化的相互传播。实际上，企业文化传播规律，在企业内部不同群体、个人之间也是适用的，所谓“物以类聚，人以群分”讲的就是这个道理。

在互联网背景下，企业文化同构易播规律和异体或异构抗播规律仍在发挥作用，但因传播媒介和目的的变化，使企业更加开放，企业文化内传播渠道更多、范围更广、频次更高、内容更多样，特别是传播方向更加趋于网络化。互联网在职工生活现实空间基础上，增加了他们的虚拟空间；有形的非正式组织也拓展到无形的同学圈、邻居圈、亲属圈、朋友圈以及各种群聊、网上论坛，等等，形成了各种各样非正式网络组织。文化传播随时随地、随心所欲，而且内容更加多元，工作、生活、政治、经济、文化，国内国外，大千世界，无所不及。更为重要的，在自媒体条件下，企业每一个人都是企业文化传播主体，打破了企业领导者文化传播主体的垄断地位；改变了自上而下的文化传播方向，增加了文化（信息）传播的对称性。

企业文化的外传播，同样发生了巨大变化，企业原有的“文化围墙”被拆除，企业不管是主动还是被动，时时受到外来企业文化（信息）和社会文化（信息）的冲击，不管这些文化与信息对企业是有利的还是有害的，企业均没有更强的屏蔽能力。不过，企业文化的传播互动，通常遵循着由文化发达的高处流向文化不发达的低处的规律，同时也包含着一定的对流甚至逆流，不好的文化也会流传和扩散，不过，多数情况下得到流传和扩散的是相对先进的文化特质，人们愿意学习、攀比的文化也多是优秀的。

这种变化意味着：第一，职工的生活丰富度不断在提高，他们可以在虚拟空间里找到很多新的角色、新的自我价值和生活意义，缓解了正式工作的压力，释放了不平衡感和不满意感；同时也使职工事业心受到不同方向的影响，对有些人来讲增加了正能量，而对另外一些人，也许淡化了对事业的追求，甚至产生新的不满。第二，部分人与人的交流被人与机器的交流取代，企业内部人与人之间的关系出现淡化趋势。第三，职工的视野更加开阔，更加关注例如环保、公益事业、社会道德等社会问题。第四，互联网优化了企业信息对称性与共享性，在网络空间里没有级别，大家地位平等，这种平等诉求直接延伸到正式组织内部，职工的组织层级观念和服从意识被淡化，民主意识和参与意识明显增强。第五，互联网带来的海量信息，打开了职工的眼界，使之想法更多，思想更加开放。网络没有了国界，思想也打破了疆界，职工价值追求更加多样化；由于信息刺激加大，因此职工物质要求更高，企业激励的难度更大；由于信息多了，工作、薪酬可比较的对象多了，工作选择余地大了，职工对企业的忠诚度受到影响，忠诚观变化，流动率提高。同样，人们进入互联网虚拟世界，追求新鲜刺激，容易迷失自我，不谙实际，好高骛远，仰望天空而不能脚踏实地，使职工的敬业精神和奉献精神受到不良影响。第六，职工逐渐形成互联网思维，即“我献人人、人人助我”的思维。互联网把文化传播媒介垄断性打破了，职工成为媒介信息的生产者、传播者和受益者。每个人都在网络生活中得到大量的“消费者剩余”，因此也愿意帮助别人，给别人带来价值。第七，企业面对的消费者，在互联网时代拥有了真正的消费主权，“好评”变成了有价值的资产，使企业原来自我标榜的诚信必须变成真心所为，职工顾客意识与服务精神得到提升；同时消费者也关心自己喜欢的企业与品牌，也愿意传播企业的文化和品牌，进而影响企业文化，成为企业文化形成的一种外在力量。第八，互联网搜索的便捷性大大缩短了职工获取文献、资料和各种有用信息的时间，提高了人们的学习能力、联想能力和分析能力，因此也促进了职工创新力和创造力的提高；也因为大量知识与信息的刺激，提高了职工创新活动的冲动，推动人人成为创新主体的文化模式的形成。

有了互联网，企业文化内外传播真正成为双向、内外的网状传播和互动传播，这种文化传播对企业而言优劣并存，企业只有主动适应这种传播特点，改变企业文化建设的思维，既要善于利用传统文化传播渠道，又要注重利用互联网条件下企业文化的民主性、互动性、共享性和社会性，发挥新媒体、自媒体的积极作用，讲好企业故事，树好企业文化标杆，定好企业规矩和礼仪，做好企业内外宣传，弘扬企业主脉文化传统，才能把互联网条件下的企业文化建设好。

互联网背景下企业文化的冲突、

选择与创新变革

企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。其产生是由不同特质文化所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。

在互联网背景下，企业文化加速传播，冲突不但不可避免，而且处于一种常态。常态的文化冲突，总体看是好事，它能推动文化进步。因为如果企业没有文化冲突，静如一潭死水，企业文化也就失去生机和发展的动力。企业文化冲突的结果，有两种可能，一是融合不同质的文化，使自身的文化得到丰富和发展；二是变更文化的特质，原有企业文化完全被新的文化所取代。

互联网+企业文化，不仅使文化冲突成为常态，而且冲突的范围更广，冲突的激烈程度不断升级，表现形式更加多样化。

首先，对于一些老企业（尤其是老国企），面对社会的迅速变革和市场的急剧变化，年轻人的加盟，消费者的参与，企业原有居于核心地位的经营理念不断受到冲击，尤其是处于转型过程中的企业和重组后的企业，企业内部原有文化与新质文化、重组中的不同企业文化以及内部主流文化与亚文化、群体文化和个体文化之间的冲突变得异常复杂，加之社会文化以及其他企业文化的影响，加剧了这类企业文化的冲突与对立，要求变革的呼声和创新的愿望均较为强烈。认真分析，这类企业文化的冲突，有些是因原有企业文化确已变成病态文化，破旧立新是必然的；有些是原有企业文化已达到高度成熟状态，正慢慢地失去优势，打破既定稳定状态，加入新的文化因子，并不断促进有可能代表企业未来价值观、未来文化范式的亚文化的成长，也是必然选择。

其次，对于一些年轻或较为年轻的企业，从总体上讲，它们的文化与社会文化大体保持同步，企业内部主流文化与亚文化、群体文化与个体文化的冲突和对立，表现相对弱一些。但是，在这些企业中，职工较为年轻，80后、90后占主体地位，他们的人生观、价值观和工作观与50后、60后甚至70后都有很大差异。80后和90后从小受到多元文化思潮的冲击，是处于中国社会价值观和行为方式转型期的一代。他们有理想更重现实，重精神也重物质，他们崇尚自由，个性张扬，喜欢无拘无束，对实现自我价值有比较强烈的渴望。尤其是他们往往把工作与生活分得很开，其价值取向与传统崇尚的加班加点、无私奉献等价值是有冲突的。所以，在这类企业，亚文化和个体文化中的民主意识、个人价值、物质主义在不断滋长和上升，与企业追求的整体价值和未来利益产生冲突。中国传统企业文化强调个体的依附性，忽视个体的创造性，强调群体的“内聚”，忽视个体的“发散”，强调群体的至高无上，忽视个体的特殊价值，强调群体的权利，忽视个体的权利。从根上说，年轻企业的文化冲突也是新旧企业文化的冲突。企业文化冲突因为互联网变得直接、快速，解决这种直接、快速出现的企业文化冲突，也应该更好利用互联网，形成直接、快速的信息共享、决策透明、民主参与机制加以解决。

企业文化冲突遵从优胜劣汰原则，但企业文化作为一种自觉的文化现象，也需要主动选择，即在冲突中有选择地支持并积累适合企业发展需要的部分，反对并摒弃不适合企业发展需要的部分。企业文化选择的客观标准无疑是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨，是企业文化个性的深层特质。

但在社会、市场快速变革和互联网冲击下，简单地用企业已有的基本价值观作为文化选择的唯一标准是不可行的。首先要看企业基本价值观是否适用，适用者，继续坚守，并把它作为文化冲突中进行价值判断与选择的标准；部分适用者，就要吸收一些优秀文化特质，不断革新与完善原有价值观；不适用者，就要敢于淘汰、摒弃，及时用文化冲突中占主导地位的新质文化，替代已经落伍的价值观。当然，企业基本价值观的改变应是十分审慎的事，好的文化传统是企业的传家宝。多数情况下，企业文化选择是本着“尊古不泥古，创新不离宗”的原则进行的。

从本质上讲，企业文化选择过程就是企业文化整合、创新和变革过程。传统企业文化的整合、创新和变革，往往需要孕育发酵较长的时间，需要寻找恰当的时机，比如企业所面对的技术环境、市场环境发生巨大变化导致企业流程再造、企业并购与重组、企业经营出现严重危机、企业创始人或主要领导人更迭等，企业文化的整合、创新和变革，往往要付出较大的代价。

在互联网条件下，虽然整合、创新和变革时机仍很重要，但利用便捷的文化网络，可以及时发现文化冲突，修复整体文化的缺陷，避免问题的积累，大大降低每一次文化整合、创新和变革的强度，减少文化整合、创新和变革所付出的代价。

互联网+企业文化：管理的

深刻变革

理解“互联网+企业文化”，关键是要有互联网思维。互联网思维的本质，针对工业化思维——大规模生产、大规模销售、大规模传播而言，坚持用户至上，去中心化，实现互动、开放、共享。这种思维在商业上带来的主要是颠覆性创新、免费商业模式和用户超期待体验。

互联网+企业文化，对企业文化建设与管理是有革命意义的。

其一，企业整体价值至高无上，压抑个性、限制自我价值的文化受到空前挑战。过去个体离开企业不能获得资源，现在个人离开企业也能获得资源。因此，企业文化“去中心化”，以人为中心，以个体为中心，崇尚自由、张扬个性、实现自我的文化受到推崇。

其二，人人都是文化创造、创新主体，人人都是文化消费、享受主体。企业文化管理中的民主意识空前高涨，追求平等、互动、互利、共赢的文化成为不可逆转的趋势。

其三，企业文化中的情感因素在下降，理性因素在上升。传统企业价值观和道德标准面临重塑与再造。

其四，企业文化的社会化程度大幅提高，企业因此改变相对封闭状态，与社会文化交流沟通更加紧密，受到社会文化的影响更大。企业处于动态竞争状态，文化也处于不断的动态调整中；企业经营开始跨界，文化也在跨界。社会先进文化的标准逐渐成为企业文化的评价标准，企业社会责任感与员工社会责任感，逐渐由“外加”文化演变为“内生”文化。

其五，传统企业文化建设目的受到质疑。单纯把建设企业文化作为管理员工的手段，作为激发员工积极性、提高企业效率与效益的“工具”，这种单纯“企业利益观”已不能适应新时期企业文化发展的需要，提高职工道德素质，满足职工的精神需要，成为企业文化建设的重要目的。

互联网+企业文化，是企业文化管理方式一次脱胎换骨的变革。

面对新的企业文化变革，新老企业都在探索如何适应互联网+企业文化的新特点、新趋势和新规律。海尔是靠文化成功的企业，海尔的文化贵在创新与变革。从组织形态上看，海尔实现了由传统的正三角到倒三角、再到网络经济背景下的利共体平台“小微”形态的转变，形成平台型组织构架和新的企业生态圈，真正做到了小微以用户为中心，人单合一，实现企业与用户的无缝对接。这种组织变革本质上是基于“互联网+企业文化”的思维，是“去中心化”和发挥个人创新主体作用的有益尝试。在阿里巴巴的商业帝国里，淘宝、支付宝和天猫等明星产品的背后，最有价值的是有创意的人，尤其是马云和他的18个联合创始人，还有其产品和市场加盟者。小米也是合伙人制，品牌背后是各个独当一面的合伙人。小米人都喜欢创新、快速的互联网文化，以及平等、轻松的伙伴式工作氛围，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意。还有，也许是更重要的，他们将“用户”变为“选民”，并将他们被压抑已久的参与感、平等感释放出来，这是小米胜于其他对手的撒手锏，也是互联网思维和互联网文化最生动的实践。

推动互联网+企业文化，我们需要探索的是：

第一，打破单一自上而下的企业文化建设架构和路径，建立上下互通、互动文化发展机制。适应企业组织扁平化的变革趋势，为个体文化、小群体文化成长留下充足的空间。

第二，改变企业文化管理单一“工具属性”，建设“精神家园”式的体验型文化。设计有吸引力能使人们乐在其中、触动情感，又能回味无穷的企业文化现场礼仪、活动；把现实体验活动与健康的网络体验活动结合起来，虚实互动，推动体验性文化创新，全方位满足职工体验性精神需要。

第三，在发展企业利益共同体基础上，建设员工价值共同体。创造更多平台和机会，有效发挥个体价值，并善于找到个体价值的契合点，以此为基础建立企业价值体系和价值共同体。

第四，推动管理方式的变革。在传统的金字塔式组织结构和自上而下的集中式管理与生产方式受到巨大挑战的背景下，积极推行扁平化组织结构和柔性生产方式，改变层级结构和部门分割的状况，以便使更多的实体贴近广泛的市场，更加敏捷、灵活地满足市场快速多变、个性化的需求。同时，改变传统的层级管理和制度管理等刚性管理模式，建立起适应知识性职工参与管理、参与创新的柔性管理模式。

第五，伴随着互联网对生产流程的颠覆和消费者主体地位的提高，改变关起门来建设企业文化的做法，将传统企业文化建设的物理空间延伸至整个供应链、价值链的各个环节，吸收用户、供应商乃至社会参与企业文化建设，并直接分享企业文化成果。

互联网+企业文化，是一个需要企业界和学界共同探讨的全新课题。可以预见的是，它的影响，不亚于企业文化理论的创建；它的破解，将颠覆部分传统管理理论、理念与方法，将企业管理和企业文化推向一个全新的境界。

（责任编辑：罗志荣）