施工项目成本管理

■黄祥辉 ■中铁城建集团南昌建设有限公司，江西 南昌 330002

1 概述

企业的根本目标是创造利润。建筑施工企业利润最主要的来源是对施工项目成本的管理。成本控制不住，利润无从谈起。当前，在全球经济不景气的大背景下，加之国内投资放缓，施工企业的生存、发展遇到前所未有的挑战。企业的每一名员工，都应保持清醒的头脑，从我做起，从点滴做起，以高度的使命感和责任感，在成本管理上下大力气，自觉做好成本管理，要时时控制成本，处处降耗增效，向成本管理要效益。作为建筑施工企业，施工项目是最重要的成本管理单元。施工项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，要从项目的投标阶段、施工阶段来控制。

2 投标阶段的成本管理

就施工企业而言，施工项目的成本管理，很重要的第一环节，就是投标阶段。投标阶段的成本管理，主要从施工组织设计、投标报价两方面控制成本，防止出现预亏、潜亏。

2.1 施工组织设计

投标阶段的施工组织设计属于指导性施工组织设计，也是实施性施工组织设计的编制基础，需要认真对待，否则将对领导决策、投标报价乃至正式实施等产生不利影响。编制施工组织设计前，应认真踏勘现场，详细调查填料、原材料等的料源、料价及运输线路、运距等资料，为编制施工组织设计及投标报价提供依据。编制施工组织设计时，在熟读招标文件、设计图纸等招标资料的前提下，结合企业自身条件，选配合适的机械设备、调用足够的作业人员，科学组织施工流程，合理选择施工方案，使施工方案经济可行。

2.2 施工投标报价

施工投标报价在中标后将成为企业与业主的签约合同价，因此，投标报价是投标阶段成本管理最重要的环节。投标报价时，企业对工程量的复核，报价采用的定额、费率、料价等，对招标文件中风险条款的管控以及不平衡报价策略的使用等，都将对项目成本造成最直接的影响。

(1)工程量的复核，是投标报价时及施工过程中成本管理的重要内容。成本费用为工程量与单价的乘积，工程量错误，直接导致成本费用错误。报价时，应按照招标文件(尤其是计量支付条款)的要求，对每一条清单子目的价格构成进行认真疏理，对构成子目单价的所有附属工作要全部进行组价，防止错、漏项目，确保子目单价真实反映其施工的全部内容。

(2)材料费是构成项目成本最直接、最主要的费用，因此，报价时应详细调查原材料价格及运距等资料，并综合考虑现场施工组织、企业施工水平等因素，采用合适的定额及费率，使报价水平处于企业成本控制能力范围之内，严格防止出现预亏、潜亏。

(3)在招标文件中往往会存在不利条款，这些条款在企业进行报价及编制施工组织设计时应给予充分考虑。报价人员要仔细阅读施工招标文件、图纸及合同条款等资料，通过分析研究，找出合同条款中的风险因素，通过组织、技术等措施规避风险或使风险最小化。

(4)资金具有时间成本，取得工程款的时间越早，越有利于施工项目的成本控制。在报价时，可以根据招标文件及合同条款，在不违反招标文件条款的前提下，合理使用不平衡报价策略，将施工时间靠前、难度和干扰较小的项目的单价适当调高，反之适当调低单价，从而使企业能在较早的时间获得较多的工程款，以利于工程的后续施工，从而节约资金的时间成本。

3 施工阶段的成本管理

施工阶段的成本管理是项目管理的重点和难点，成本管理的好坏直接决定了项目管理的成败。做好施工阶段的成本管理，最重要的一点就是要杜绝返工，严控窝工、怠工，要从职工思想、管理制度、机构设置、施工组织、物资供应、沟通协调、资金管理、变更索赔等方面入手。

3.1 加强思想教育，增强成本意识

施工项目成本管理，涉及项目经理部所有管理人员。项目成本管理，首先要从思想上抓起，要教育广大职工，增强成本控制的意识，以主人翁的责任感对待工作，杜绝违章作业和返工，防止施工事故，减少浪费现象。

3.2 制订管理制度，执行绩效挂钩

现代企业管理，要用制度管人，向制度要效益。项目成本管理，要制订成本管理责任制，将成本管理的职责逐级分解到每一个人，充分调动全体人员对成本管理的积极性，努力发挥团队力量，做到人人管成本、处处控成本。将成本管理与个人绩效直接挂钩，对成本控制较好的部门或个人，要给予奖励，反之应予以处罚。

3.3 优选项目经理，优配组织机构

(1)项目经理是项目管理的第一责任人，也是成本管理的第一责任人。项目经理管理水平的高低，直接关系到项目管理的成败。项目经理应选择善管理、懂生产、有技术、会经营的人来担任。只有这样的项目经理，才能统领全局，统筹兼顾，很好地团结带领项目部全体人员，对生产管理、成本控制等各个环节进行有效把控，使成本管理处于可控状态。

(2)项目经理部是工程项目实施的主体，是企业在项目实施阶段的派出机构，以企业名义对施工项目进行全面管理。项目组织机构配备的强弱，直接影响项目成本管理的好坏。为了更好的进行成本管理，项目经理部的主要管理人员如现场指挥、物设、技术及财务等部门负责人，要选配协调能力强、业务水平高、技术过硬、经验丰富的人员来担任，并积极发挥各部门在成本管理中的协同作用，提高项目部的整体凝聚力。协调能力强的现场指挥人员，能协助项目经理更好地理顺施工现场，缩短施工工期，提高施工效率;业务水平高的物资设备人员，能保证材料及时供应，加快设备周转，降低施工成本;技术过硬的施工人员，能科学组织施工、保证施工规范、确保工程质量、避免返工窝工，减少施工过程中的各种损失;经验丰富的财务人员，能加速资金回笼，确保资金到位，为施工生产提供有力的经济保证。

(3)施工作业队是直接从事生产的最基本单元，其施工能力的强弱，直接影响到项目成本的控制水平。要精挑施工能力强的作业队伍，能力强、经验足的作业队，工人间相互配合默契，施工衔接紧凑，作业进展顺利，项目成本能得到较好控制，成本管理目标能得到很好实现。

3.4 优化施工方案，科学组织施工

成本管理的最终结果，取决于现场实施的效果。项目经理部要根据现场情况，选择合理的施工方案，必要时对施工方案进行优化，保证施工方案经济最优、效果最好。要科学组织施工，合理安排施工流程，使各道工序之间紧密衔接，避免返工、窝工，从而降低成本消耗。项目管理人员(尤其是管理和技术人员)要仔细阅读招标文件及合同条款，熟悉图纸及施工规范，做到心中有数，严格控制风险项目的施工，使风险最小、成本最省。

3.5 保证材料供应，加快物设周转

材料物资的供应，直接影响到施工生产。材料供应不及时，将产生窝工、怠工，并拖延工期，增加资金的时间成本。项目部应保证材料供应及时，避免停工待料。同时，还要确保材料质量满足设计及规范要求，防止因使用劣质材料而发生施工事故及返工现象。其次，还应加快材料、设备的周转，提高材料、设备的利用率，减少对资金的占用，降低施工成本。

3.6 加强沟通协调，确保施工顺畅

强有力的沟通协调，是对施工生产平稳、有序推进的可靠保证。沟通协调尤其是对外协调工作不力，将导致征地拆迁受阻、施工生产停顿等情况的发生，严重影响施工进度。因此，项目经理部应配备能力很强的外协人员，加强对内、对外沟通，确保施工顺畅，以免停工、窝工。同时，还要理顺对外关系，努力缩短施工过程中各工序的报验、报批时间，从而有效缩短施工工期。施工工期缩短了，施工效率也就提高了，施工成本也就得到了有效控制。

3.7 加快验工计价，强化资金管理

工程进度款的如期支付是保证施工生产持续、稳步进行的经济条件。项目经理部要加快验工计价，加速资金回笼，确保资金及时到位，为施工生产提供强有力的经济保证。同时，还要做到专款专用，强化资金管理，及时支付相关款项。在资料、依据齐全的前提下，对农民工工资及材料款等要按时支付，以免产生作业人员消极怠工及材料断供现象，确保施工生产正常开展。

3.8 注重变更设计，加强索赔工作

工程变更设计和索赔是项目成本管理的一项重点工作，是创效增收的突破点。项目部对工程变更和索赔工作应予以高度重视。

在进场初期，项目经理应组织项目部主要管理人员尤其是技术人员，由项目总工对本项目可能产生的变更设计及索赔事项进行提前谋划、预先交底、重点跟踪，以便在施工过程发生变更设计时，及时收集、完善相关资料并签证确认，同时加强与监理、业主等的沟通协调，确保工程变更手续顺利办理。索赔事项发生后，有关人员应及时收集有关资料和证据，必要时请监理、业主等相关方面人员现场查看，并在规定时限内、按规定程序上报索赔报告，以免超过时效而无法索赔费用和工期。

4 结束语

综上所述，施工项目成本管理是一项系统工程，涉及施工技术、安全质量、物资设备、对外协调、财务管理等所有部门，必须全员协作，才能使项目成本得到较好控制。在市场竞争日益激烈、盈利空间不断下降的情况下，现代企业管理，要统筹兼顾，强化内功，充分发挥各部门联动作用，全过程、全方位进行成本管理，真正实现向成本管理要效益的目标。