建筑工程项目精细化管理

■郭福根 ■玉环县滨港工业城管理委员会，浙江 玉环 317600

近年来，随着我国市场经济的不断发展，建筑市场也获得了快速的发展及规范。由于经济的发展以及建设工程相关的清单计价法得到了逐步地推广，企业的数量也开始不断增加，在这样的竞争环境下，原有的比较粗放的企业经营管理模式已经无法适应激烈的市场竞争。在一些企业管理中的管理模式比较复杂，组织结构庞杂，企业的经济效益普遍较低。所以，实施建筑施工的强化管理是很有必要的。

1 在建筑工程施工过程中实施精细化管理的重要意义

对于建筑行业来说，它是劳动密集型的产业，由于劳动力(在这里主要指以手工操作为主的劳动力)的专业素质水平不一，不容易进行管理。此外，由于与建筑工程相关的专业非常多，一部分总包单位为了减少工程的成本，通常会采用以包代管的管理方法，这样的管理方法通常会引起许多问题。通常来讲，一个项目如果真正能够被管细管好，那么它就能够产生百分之二到百分之三的直接管理效益，因此，在施工过程中实施精细化的管理能够使企业获得可持续的发展。另一方面，在建筑工程施工过程中实施精细化管理，可以树立起科学系统的管理机制以及有效的项目管理部门。从而将原有的粗放式管理方式进行改变，也使施工的执行力得到显著的提高。另外，还可以对施工方案进行优化，实现各工序之间的合理衔接以及搭配，减少设备的闲置率并缩短工期，同时实现资源的合理配置，也降低生产中所使用的成本。最后，实施精细化管理还能够帮助施工现场尽快适应现代化的大生产，对标准操作流程以及施工计划实施有效的监管。施工流程得到规范可以促进生产目标的全面既定。

2 工程项目管理组织的特点

(1)项目的目标是项目组织的前提。项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多，如:质量、安全、进度、成本、新技术应用等目标，并且要量化，就如人生目标。在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。然而，项目部要与上级部门签订“项目管理目标责任书”。项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。

(2)项目管理组织内部的分工和协作。项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。通过合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。否则，组织就失去了存在的意义。

(3)项目管理组织应拥有不同层次的权力。为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的权力。从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任。

(4)项目管理组织具有动态性。工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要做出相应的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。比如人员:有的人对主体精通，对装饰装修不精通，那就可以调整相应的岗位，发挥其特长。

3 在建筑工程的施工过程中实施精细化管理的具体方法

(1)对人员配备以及组织机构的管理。建立起高效的完整的组织部门，是使项目管理目标得到实现的重要保证。对于整个项目来说，项目的经理部是负责施工的单位为了实践合同任务而建立起来的关于现场项目的管理部门。建立该部门所需遵循的原则有:要有利于进行信息沟通;要有利于对工程的合同进行管理;要有利于进行决策指挥;要有利于对施工目标的控制。负责施工的单位还应该按照工程的建设阶段、性质、规模以及合同的要求等来选择矩阵制、直线职能型、直线型或是职能型的项目经理部的相关组织结构形式。

在对项目组织部门人员的精细化管理工作应做到对于施工班组的管理以及选用要严格把关，施工班组的精细化管理是与工程的施工质量密切相关的，施工班组素质的程度与工程质量的优劣有很大的关系，对施工班组的管理程度也可以说是决定项目成败与成本多少的重要原因。要使项目经理自身的业务技能得到一定的提高，项目经理需要在工程现场多学习、多思考，多进入到工程现场中去对施工工作进行监督检查，如发现施工现场存在问题就要及时地进行纠正，这样做，可以使业务经理能够顾及到整个施工项目的各个方面，还能够坚持对施工现场实行动态的管理。同事还要加强对于员工的管理教育，使员工能够形成精细化的工作作风。

(2)对于施工管理体系的相关管理工作。工程的项目部门需要树立精细化管理为工作核心，过程控制为工作重点的项目管理观念，确立并完善职业健康管理体系、质量管理体系一起环境管理体系。对于上级部门所颁布的与工程相关的各项法律法规以及规程规范要严格 贯彻并执行。制定出项目中各部门的精细化管理办法，明确各部门中关于精细化管理工作中的要点，并使其落实到工作中的各个环节上，让各部门在工作中都能够做到有章可循。在工程项目的精细化管理体系中的主要内容有使工程的质量与安全的自检保证体系得到一定的健全与完善，将目标工作进行细化，使其能够分解到每一个工序中，同时使工作重点得到一定的突出。要对工作目标进行合理的设定，使员工能够按照各种各样的管理细则进行严格的施工工作，从而对工序质量的控制指标进行确保，保证它可以符合相应的质量标准，以每一部分中的工序质量来使分项工程的质量得到确保，进而保障工程的整体质量。还可以在工程中使质量责任制得到一定的落实，在过程的施工过程中可以推行全面质量的思想，把工程中的质量目标以及相关责任进行分解、量化以及落实，并根据这些数据来进行与质量有关的责任登记。在这里要着重注意对于工序的质量控制，明了工序安全及质量的目标以及责任人，还要认真将工序的交接工作做好，使每一个施工环节都可以追溯到源头。还应制定出行之有效的奖惩制度，并将其认真落实，在施工过程中使用量化的指标对工作的计划以及目标进行检验与衡量，从而使受奖者工作能够更加积极，受到惩罚的人也可以吸取教训，在之后的工作中能够使自身按照规章制度工作的积极性得到提高，进而确保施工现场的管理工作能够得到精细化以及有序化的进行。

(3)在工程前期的管理工作。在签订合同后要对合同进行一定的分析。丰泽项目的管理人员需要对合同进行仔细的分析，看其中是否存在一定的漏洞，并对其中有争议的部分进行解释，分析合同风险并制定出相应的风险对策。建立起合同意识，在实施并履行合同前，要将合同中的内容与各部分的任务一一相对应，使其明确自己的具体要求，之后再将其落实到各个具体的工程部门或是小组中，以便在今后的工作中进行检查与实施。

4 结束语

工程施工现场的管理水平与企业在市场中的竞争能力息息相关，所以负责建筑施工的企业一定要重视精细化管理并使之得到推广，这样不仅能够使企业的经营行为以及项目管理得到规范，还可以提高企业的效益，使企业得到持续、健康的发展。