开展县公司综合计划统一管理的主要做法及成效分析

文_国网江西省电力公司 汤文胜 桂小强 毕 炜

国网江西省电力公司共有97家县公司。2014年，县公司主要指标在省公司比重很大，其中员工人数为62.7%，售电量为60.58%，线损电量为57.86%，固定资产投资为42.67%，县公司的科学发展对省公司发展质量的提升有着举足轻重的作用。按“管理一个口、计划一条线”的原则，在县公司电网发展、资产质量、供电服务和经营业绩等方面实行科学合理的综合计划管理，是公司战略发展的必然要求。

开展县公司综合计划统一管理的内涵

综合计划是以公司发展战略和规划为指导，在综合分析市场环境、发展经营等基础上，对发展需求与能力进行综合平衡，优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划管理是对综合计划的项目储备、编制、平衡、下达、执行、分析、检查、调整、考核考评的全过程闭环管理，是公司管理的核心内容。

对县公司计划管理进行创新，开展县公司综合计划统一管理，是根据国家电网公司综合计划管理要求和省公司发展战略，变革县公司计划管理组织架构、创新县公司计划管理模式、优化县公司计划管理业务流程，实施分级管理，构建内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、集约高效的县公司计划管理体系。

按照“计划一条线”的原则，将电网发展、资产质量、供电服务和经营业绩四大类指标以综合计划为主线，统一编制上报，实现县公司计划的全过程闭环管理。从根本上改变县公司以前专项计划条块分割、缺乏有机衔接、工作目标不一致等问题，提升发展质量，促进县公司更好更快发展，提升省公司管理效率和整体效益。

县公司综合计划统一管理的主要做法

超前谋划，夯实县公司综合计划管理的基础。省公司自2010年起，编制下达县公司综合计划，初步将县公司的经营发展各专项计划纳入省公司综合计划管理。2012年，进一步完善县公司综合计划指标体系，优化工作流程，将计划执行情况纳入企业负责人业绩考核和单位绩效考核，实现对县公司计划的全过程闭环管理。

变革组织架构，加强县公司综合计划管理的支撑体系。根据国网公司综合计划管理的组织架构建设，结合省公司对县公司综合计划管理的实际需要，对原综合计划管理的组织机构进行再优化和延伸。按照“管理一个口”的要求，在县公司组建发展建设部，明确综合计划由发展部门归口管理和综合协调、专业部门协同配合和业务指导的原则，确保县公司的综合计划管理在各层级都有明确的管理部门和工作职责。

完善管控制度，提高县公司综合计划管理的工作质量。结合公司“三集五大”体系建设，完善综合计划、经济活动分析、综合统计、线损管理、同业对标管理等与县公司综合计划管理有关的管理标准、工作标准和岗位职责，进一步提高县公司综合计划管理的工作质量。

优化业务流程，提升县公司综合计划管理的工作效率。为提高县公司综合计划管理效率，省公司制定综合计划启动暨专项计划建议编制、综合计划编制、综合计划执行和综合计划检查与考核四个阶段的县公司综合计划全过程闭环管理工作流程，强化计划管控能力。

创新管理模式，强化县公司综合计划管理的统筹能力。开展县公司综合计划统一管理，改变以前各专项计划缺乏有机联系的做法。省公司将各县公司上报的计划建议送专业部门审核，根据相关专业部门提出的建议和财务部测算的资本性、成本性资金能力等情况，统筹协调、平衡优化，落实到项目，确保各专项计划与财务预算、公司发展规划衔接一致。

通过这种新的管理模式，综合平衡了各县公司生产经营、投资能力及投资需求，强化了综合计划的统筹能力，使各县公司发展需求与支撑能力实现有机协调，促进了公司集约化发展。

加强项目管控，提高县公司综合计划管理的严肃性。综合计划管理延伸到县公司之前，县公司的项目计划管理存在不少问题，例如项目论证不充分就列入计划，导致计划在实施过程中面临较大的调整等。开展县公司综合计划统一管理，强化计划特别是项目管控，可确保项目安排和建设科学合理、可控在控。通过开展县公司综合计划管理，管住了项目立项、可研、评审、批复等环节，提升了县公司精益化管理水平。

县公司综合计划管理方式变化示意图

狠抓落实，提高县公司综合计划管理的执行力。细化分解，编制下达县公司综合计划，明确目标，落实管理责任；开展县公司综合计划执行情况跟踪分析，促进计划执行的可控在控，杜绝在执行过程中将综合计划束之高阁、年底再要求调整计划的现象，做好对县公司综合计划执行工作的监督；健全完善目标管理体系和绩效考核体系，开展计划的闭环管理，要求县公司对相关指标细化到事、量化到人、分解到位，形成自上而下、一级考核一级的综合考核体系，做到层层有压力、事事有考核，为各项指标的完成奠定良好基础。

开展县公司综合计划统一管理的主要成效

强化计划管控能力，加强县公司综合管理水平。通过对综合计划编制涉及的市、县公司所有层级人员进行全面培训，使各级编制和审核人员全面掌握综合计划管理实施的目的意义和编制方法，县公司综合计划编制水平显著提升。

对综合计划执行情况实行按月跟踪分析，强化常态化管理，使县公司形成每月关注、分析计划指标项目的习惯，分析水平得到不断提升，计划的管控能力得到切实保障。

县域电网全面加强，县公司发展能力得到提升。通过开展县公司综合计划统一管理，县公司电网建设发展加快，资金使用效率更高。2009年至2014年，累计投入农网建设改造资金144.32亿元，97家县公司2014年的变电容量为1218.7万千伏安、输电线路长度16599.1公里，分别是2009年的1.94倍和1.54倍，变电站、输电线路大幅增加，县公司供电能力和发展能力进一步提升。另外，因管理水平的加强和电网的发展，农网电压合格率和供电可靠性不断好转，供电质量逐年提高，服务地方社会经济发展的能力更强。

县公司从业人员人数持续下降，工作效率不断提升。开展县公司综合计划统一管理，严格控制从业人数。在县公司资产大幅增加、供电能力和服务能力大幅提高的同时，用工人数逐年减少。到2014年底，县公司员工人数25285人，只有2009年的86.15%，同比下降2.75%，工作效率大幅提升。

县公司生产经营好转，发展后劲更强。县公司的售电量从2009年的230.12亿千瓦时，增长到2014年的501.82千瓦时，年均增长16.87%；线损率从2009年的8.08%下降到2014年的6.46%，年均下降0.32百分点。

在2014年宏观经济增速下滑的严峻形势下，县公司售电量增长率依然达到10.89%，线损率同比下降0.31个百分点。实施县公司综合计划统一管理，增强了县公司的发展后劲，促进了省公司经营效益的稳步提高。