试析业主管理工程总承包模式下的应用

吴晓东

【摘要】随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性越来越强，迫切需求工程建设项目走系统化管理之路，工程总承包建造模式应运而生。本文介绍了管理过程当中的施工图、设计修改、工程材料、设备品牌、发包范围管理等内容。

【关键词】业主管理；工程总承包；模式；应用

1前言

建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度也越来越高，迫切需求工程建设项目走系统化、专业化、科学化、市场化的管理之路，工程总承包建造模式应运而生。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。目前我国运用建筑企业资质管理手段，已建立形成了工程总承包、施工总承包、专业承包和劳务分包梯度式资质结构层次，运用执业资格管理手段形成了从业人员资格管理机制，这些举措都为工程总承包和工程项目管理夯实了基础。工程总承包建造模式正逐步取代业主（建设单位）建造模式。

笔者通过实践经驗结合理论研究，从总承包方最易出问题的几个关键环节提出了具体的可操作的管理办法，以规避上述风险，确保项目有效管控。

2 施工图管理

目的：过程管理能确保项目受控，前期设计进度、设计标准、图审很关键，防止无良总承包方钻工程总承包漏洞。

2.1 施工图技术性审查

（1）承包人应在合同签订后5日内，将拟委托的图审单位资料书面报业主，经审查批准后方能委托审查。（2）施工图审查意见须及时报送业主备案。

2.2 设计进度管理

中标通知书发出起3日内，承包人应将施工图设计进度计划（含图审）报送业主；经业主批准生效后，承包人严格按照按节点时间提交施工图和安排图审。

2.3 行政审查

承包人配合完成当地建设部门的行政审查、卫生防疫审查、消防审查、防雷审查等工作。相关部门在审查过程中提出修改要求时，承包人应按要求对相关设计进行修改、补充和完善。

3 设计修改管理

目的：由设计备案专用章保证全过程设计、计价、实施的一体性。防止总承包单位在造价确定后，私自降低设计标准进行施工。（1）所有设计修改必须有正式修改图纸或设计变更单。（2）所有设计修改必须经业主备案（加盖设计备案专用章）后方能实施。（3）所有修改图纸和设计变更单一式多份报业主备案，由业主加盖设计备案专用章后，由监理交相关单位实施。（4）涉及结构的修改图纸或设计变更单必须通过图纸审查，图纸审查意见应及时报送业主备案。

4工程材料、设备品牌管理

目的：防止实施标准与投标标准不符。

（1）承包人必须使用其投标时承诺的材料、设备品牌，不得更换。（2）承包人使用不合格或未经批准的材料，将按合同约定接受处罚。（3）装饰、安装阶段材料管理（4）装饰、安装阶段的工程材料，承包人应在订货前一个月提供样品或样板，经业主、监理、承包人共同现场确定并封样后方能采购（涉及外立面的请当地规划部门参加）。（5）装饰、安装材料进场后，经监理、业主按已确定的样品或样板检查验收合格后方能施工。

5 项目发包管理与要求

在工程总承包过程中，由于业主处于项目发包、选择承包商并支付工程款的特殊地位，在合同形式和合同条款的选择上具有更大的主动性。为了追求项目的最佳性价比和全方位地实现业主的建设意图，减少合同纠纷，优化合同执行环境，有效控制工程造价，业主需要科学、合理地确定总承包项目发包范围。

5.1 影响项目发包范围的主要目标

影响项目发包范围的原因还有业主关注的主要目标，如项目质量、进度、费用等，此外，根据项目特定的内容和所处的环境不同，还会形成某些特有的目标。不同的目标之间会有所侧重，项目发包范围要根据项目的主要目标来确定，其基本关系如下：1）成本目标。平行发包模式中，在项目发包阶段不能确定工程总造价，项目的造价是由设计的深入累加确定的，而且还有索赔问题的存在，增加了造价控制的不确定性和难度。

总承包模式通过有经验的总承包商设计、采购、施工的合理配置，项目造价一般会比常规模式低，降低部分造价的合理分享使业主支付的项目总成本降低，希望从整体上降低项目总成本时，应尽量扩大项目发包的范围，使得总承包商有着更多的优化空间。

2）质量目标。对于设计要求高、施工工艺复杂、质量精度要求高的项目，业主在相应的管理经验和管理能力不能够很好地处理设计与施工之间的关系，为了避免平行发包模式中出现设计与施工之间的责任盲区，在能明确表达项目要求和功能的前提下，可以尽量扩大总承包发包范围，使得由总承包商来管理责任盲区。这样通过总承包商控制来提高工程项目的质量目标，减少了业主管理的风险。

5.2 确定发包范围的具体实施步骤

1）确定项目的目标。

业主和相关单位需要对项目成果和项目过程中明确的和隐含的要求进行全面分析，通过需求识别和分析，得到各方同意并以文件形式表述的需求就变成了项目要求实现的目标，如品质、进度、费用目标和子项目目标等。

由于工程项目具有对象特定、一次性及系统性等特点，因此总承包模式在实施过程中要采用严格的目标管理办法，项目实施前必须有着明确的目标，项目发包范围应根据项目的目标精心论证和详细设计，如果在总承包项目发包前仍存在目标的不明确和需要对项目目标进行过多修改的情况，将会导致项目发包范围极大的不确定性，甚至无法确定项目的发包范围。

2）确定整个项目的范围。

项目范围是指项目的最终成果和产生该成果所需做的工作。要求既不欠缺也不多余，项目范围的确定是在对项目目标的详细研究、论证和决策后，并建立在整个项目可靠、坚实、优化的基础之上的。范围管理的目标是在项目的有关各方之间建立并确认一个对项目范围的共识。作为未来项目决策的基准文档，可以通过工作结构分解的方法协助确定工程项目的范围。

3）确定项目的招标设计深度。

在确定恰当的承包商选择方法时，要考虑很多影响因素，业主在需求建议阶段要清楚自身的能力和局限，如设计进展到什么深度开始招标，通常情况下，单阶段评标法中业主在设计完成50%左右开始招标，业主招标时提供的设计完成的越多，承包商在设计中能够发挥的创造性工作越少，而业主招标时提高的设计越少，对业主进行项目功能描述的准确性要求越高和项目评标的难度就越大。

4）确定项目的发包范围。

项目发包范围管理的目的在于合理界定发包工作的内容并保证其得以实施。项目发包范围是总承包商投标报价的基础，也是对总承包商向业主最终交付成果的定义，是进行招标和合同签订的基础。

6 结束语

工程总承包经国内外实践证明是一种十分有效的项目建造模式，在提升建筑企业综合实力和管理水平，提升项目投资效益上发挥着显著的作用。工程总承包的大力发展离不开业主的支持与帮助，对业主而言，实行工程总承包模式不仅是一种管理角色的转换，同时也是一种管理理念的更新。相信随着工程总承包的深入，项目管理的界面和职责也会越来越清晰，制度和行为也会越来越规范，从而促使我国的建筑市场稳定、建康地发展。

参考文献：

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