如何让你的摊铺业务获得增长

维护工程质量的最佳办法是保持有效的沟通，包括与现场人员、客户代表以及工程师之间的沟通。

“还有比一位满意的客户，更适合充当推销你们公司的能力的人选吗？”虽然口碑对于业务发展的好处无可争议，但是一家以道路摊铺为主业的公司要想依靠这种方法获得业务增长，恐怕终将难以为继。

“业务之所以停止增长，是因为施工承包商既无力掌握与他们的当前水平相应的业务活动，又没有为进入下一级水平之后将要面对的新挑战做好准备。”位于美国新泽西州樱桃山的Springboard业务指导公司的拥有者Bill Silverman说。Springboard是一家专门从事为施工承包商提供业务指导的公司，他们也为一些道路摊铺公司提供咨询。

长远计划

Silverman着重于创建基本的五年计划。他会审度一项业务的若干方面，然后用图表描绘预计的增长模式。正如他所说，这种做法的本意并非尝试努力变成一个“算命先生”，而是踏出弄明白如何谋划增长的第一步。

这些计划应当包含员工、管理变革、设备以及营销计划。然后，Silverman会计算需要攻克多少客户，才能完成预测的销售额。他说，这样可以迫使那些公司审视当前的营销体系，然后确定该怎么做才能达到目标增长的值。

“如此一来，他们就可以把今日之愿景变成一部关于未来的电影。” Silverman解释道，“然后他们会设想，‘当我的业务量达到200万美元的时候，公司的规模就会壮大到包含25名员工和5个机组。这远远超出了我一个人所能驾驭的。我想到时候我需要一名营运部负责人。”

对于那些从来不为6个月以后的事情制定计划的人来说，完成一个长达五年的计划听起来令人却步。因此，Silverman的下一步是指导他们如何将长远的计划分割为多个中、短期计划。“你可以制定一个五年计划，然后将其分解为五个年度计划。至于年度计划，则可以根据你的目标确定日常工作事项的优先权。”他说，“没有任何一种方法可以确保业务一定会增长，但是我们至少让它变得更加可以预测。”

Silverman说，在这个过程中，最弱的一环是营销策略。“人们只知道一味地推动企业向前，却连营销体系这样基本的概念也没有掌握。”

许多与他共事的客户说他们没有办法争取到当前目标市场的所有客户，所以他们认为自己应该追求那些大客户。“这是一个极大的错误。” Silverman说，“我告诉他们应该先学习如何在当前的市场变得游刃有余，再来考虑朝前走。”

责任下放

Silverman说，他遇到过一些道路摊铺施工承包商由于公司变得庞大，经营效率下降，影响了业务增长。“他们很多是以封层作业为起点，经过发展壮大，一些公司也配备了几个机组，可是企业拥有者仍然事必躬亲。结果，他们反而成了业务发展的瓶颈。”

Silverman认为，企业拥有者必须任命一个管理队伍，自己担任CEO，然后把更多的责任下放给管理队伍。但这说起来容易，实施起来，往往会因为一些员工害怕改变或者对自己的能力不自信而受到阻力；另外，一些企业拥有者也不见得愿意置身于某些事务之外。“因为他不想放手，又没有训练他的管理队伍做原来需要他做的事情，于是到头来，他发现这计划行不通。”

路易斯安那州波西尔城的戴尔摊铺公司（Dales Paving）的老板兼总经理Chris Fink几年前就意识到自己的战线拉得太长，于是决定做出改变。那个时候，他和妻子除了道路摊铺业务，还经营着一家洗车店。

“我父亲还在的时候，事情还能应付。”他的父亲Dale W. Fink在1982年创建了这家公司。“2008年，他去世了之后，我们发现同时兼顾摊铺和洗车两种业务实在太难了。” Chris Fink说，他感觉自己始终无法全情投入任何一件事情——三分之一的他要顾家，三分之一在戴尔摊铺公司，三分之一属于洗车店。后来，他们转让了洗衣店，专注于摊铺公司，业务量很快有了明显的增加。

现在，公司的经营与管理方式也发生了变化，他会把责任下放给那些经验丰富、有才干的员工。“和以往的任何时候相比，我对公司的管理宽松多了。这听起来有点吓人，但是为了业务的增长，我认为这是必须的。”

Silverman建议企业拥有者继续那些有长期投资回报的活动，譬如建立战略合作关系，规划一项新的服务，以及跟进大客户，确保他们对服务满意。“你需要让你的客户清楚地知道他们是你们公司的头等大事。同时，又不能有这样一种看法——你的客户只想见到你，这家公司的老板，这有可能导致公司永远无法壮大。”

有效的沟通

Silverman强调跟进客户的重要性，Andrew Smith对此也深信不疑，并且坚定地执行。Smith是田纳西州查特努加市的Robert Smith股份有限公司的副总裁兼项目经理。“提供一流的客户服务帮助他在竞争中分出高下，赢得市场。这是我们的法宝。”他解释道，“我会跟进客户，及时回复他们的电话和邮件。我们得到了他们的预算数字，从设计到审批程序，一路追踪。我们自始至终都在关注客户服务。”

依照Silverman的观点，Smith作为公司高层与外界接触，据此维护客户对公司的信任。“我是外部与Robert Smith公司接触的中心人物。”

作为公司战略的一部分，员工要接受交叉训练。在Robert Smith公司，没有任何一名员工只被委以一种任务。他以自己为例子解释道：“我既是一名估测者，也是公司的合伙人，还是现场做决断的人。”

Smith还说，一个简化的层级结构有助于客户获悉项目活动与进度，以及维护高水平的质量控制。“我们发现维护工程质量的最佳办法是保持有效的沟通，包括与现场人员、客户代表以及工程师之间的沟通。因为涉及的人不多，所以不会发生太多的沟通失败。”

有效的沟通还包括市场营销。Smith和Fink都会给施工项目拍照，然后发到社交媒体平台，或者用在讲座中。不同的是，Smith还会趁机倡导推销他的主打产品——碾压混凝土（RCC）。无论是在行业会议的发言中，还是在午餐时间与工程师的闲聊中，他都积极主动地推销RCC。“我是这款产品的代言人。我希望它被正确地用于合适的项目中。”

员工的发展

为了配合将责任委托给高层员工，Silverman还建议为员工启动职业生涯发展程序，这对于任何企业长期增长策略都有裨益。这种发展，最先体现在公司的工作氛围中。“企业拥有者应该努力创造一种积极的工作文化。”

这种文化，还应该包含发展一种关于责任的层级结构，以及意识到如何建立一只卓有成效的工作组。“如果创建正确的层级结构，让员工清楚自己的责任所在，然后期望他们有能力应付紧急的局面，结果很多时候他们的表现将远远超出你的预期。”Silverman说。这样做直接涉及到责任下放，有助于确定哪些员工有能力或者潜力胜任更高级的职位。

“让建立一个好的工作组的程序变得简单，后续工作组就像克隆过来的一般，与上一个工作组一样有效率，会更加容易达到企业拥有者确定的下一个增长水平。” Silverman补充道。

Fink也认可发展与维护一支有能力的工作队伍是业务增长的关键；他把自己的成功110%地归功于他的员工——大部分机组人员已经为戴尔摊铺公司效力十年以上。“一人多能”的模式让Smith可以培训员工的长期技能。此外，公司也鲜有员工跳槽。

“真正努力做到把自己的员工放在第一位，是我们取得增长的另一个原因。我们不过多招人，因此在不景气时也就无需靠裁人来渡过难关。”endprint