滴滴与快的合并后对市场的影响及对策

张冰玉

[摘要]公司合并的历史由来已久，各行各业无不涉及。如今快的与滴滴的合并更是引人注目。二者合并前竞争激烈，合并之后齐力垄断国内打车软件市场。看似战争熄火，美国的Uber正悄悄打入中国市场。企业战略的本质是一种博弈，博弈论和企业经营战略之间有着天然的相通之处。文章将利用博弈论及其原理建立模型，浅析滴滴与快的合并对出租车市场的影响及对策。

[关键词]博弈；滴滴；快的；在线支付

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.078

1 引 言

手机打车应用最早出现于2012年年初，经过一年多发展，市场上先后涌现出近百款打车应用。这种打车应用改变了传统的打车方式，将传统出租车与乘客间的被动等待，转化为主动联系。在这个充斥着众多打车软件的市场中，滴滴和快的成为了其中的佼佼者。本文通过博弈论建立模型，浅析快的与滴滴合并的影响及对策。

2 滴滴与快的激烈斗争

2.1 滴滴主动出击

“滴滴打车”是国内第一家提供出租车叫车服务的手机叫车软件，由创始人程维在2012年9月投入市场。从起初的1.1版本到2.6版本，不断扩展其功能。同时滴滴与微信、腾讯开启合作支付车费，从此告别找零。同时滴滴不断获得了金沙江创投、腾讯公司及其他机构共计8亿美元的融资。

2.2 快的顺势而上

在滴滴进入市场前的三个月，杭州快智科技公司已抢先一步进入市场推出了快的。快的联合去哪儿、高德地图、百度地图、支付宝形成战略合作伙伴，试图在功能上占上风。在投资上快的不断获得来自阿里巴巴、经纬创投融资等近亿美元的投资。

二者经过激烈竞争成为了行业的领头人，由此打车行业可以说完全被二者所垄断。纵观全局，从之前的若干种打车软件之间的较量，到如今的二者较量，这个行业的竞争更加激烈了，消费者只有一个选择，而这一个选择将决定谁真正占领市场。

3 二者之间的价格战

假设出租车市场上有使用打车软件用户100万人，两款功能，打车费用（平均每单费用为12元）相同的打车软件A与B，分别占有出租车市场份额35%，若一方采取补贴政策，每一单补贴两元，将从对方市场获得10%的份额，并从其他软件商中获得3%的市场份额。下表是二者的可选方案与收益矩阵。

由两个博弈矩阵可知，当A，B两个软件商同时选择补贴政策即降价时，获得了更多的市场份额，不过赢利却相对减少了。

联系实际出租车市场，当滴滴与快的大打价格战，实施诱人的补贴政策，随之而来的是可能会陷入囚徒困境，不管对手如何定价，其中一方总有想削弱他们的动机。如果双方都采取这种策略，那么价格会下降到边际成本，行业利润反而会遭受损失。在这里，我们可以解释二者的价格大战的结局是一个“纳什均衡”，博弈双方的利润正好是零。

不过在现实生活中这种纳什均衡还是很少会发生的，价格战对企业而言意味着自杀。但是如果不采取价格战，企业之间不过是从囚徒困境转换为斗鸡博弈，一方暂时退出，另一方获胜总好过两败俱伤。快的与滴滴的决策者们有更为双全的计谋，他们的合并成功展现了高于猎鹿博弈的境界。在战略联盟下，快的与滴滴合作捕猎客源获得的收益要远远大于分别捕猎客源的收益。

4 二者合并的影响

4.1 对出租车司机及城市管理建设的影响

首先，以往司机揽客只需观望路边，现在还要分神观察手机打车动态，这大大增加了司机驾驶风险。其次，司机使用打车软件次数多了，也就总结出哪些地方常有人用软件打车，这样司机就减少绕圈，可以直接在周围等待，以此获得更多的劳务收入。

与此同时，出租车过多集中在某几个区域也增加了该地区的交通拥堵情况，车辆产生的噪声和空气污染对周边地区的人们造成极大负面影响。此外，目前出租车定价的参与者为了自身利益都试图提高运价；当两家合并后，滴滴快的作为供给方会参与定价，势必会打破由出租车的管制部门主导的定价局面，这样一来多方僵持不下，最终影响的是我们整个社会的经济发展。

4.2 对消费者影响

两家合并后，社会舆论将二者的合并看作是商业垄断。如果补贴继续，那么对部分消费者是毫无影响的，不过对于一些偏远地区的消费者来说却有很大影响。在上文中已提及过，司机根据经验总结出打车地点多的地方，所以这些处在较为偏僻地区的消费者就不方便打到车。

若商家没有补贴，反而抬高了价钱，超出了消费者的承受范围，那么他们只有放弃这种出行方式，转而选择其他替代品。毕竟，消费者才是市场的主体，每一件商品之所以能够在市场流通，很大原因是因为消费者的青睐。

4.3 对在线支付的影响

市场交易互惠互利，阿里腾讯放下双马之争，联合巨资赞助二者；滴滴快的将交易平台让给了阿里腾讯，使其在在线支付领域上又一次拔得头筹，收益颇丰。从而达到双马的最终目的——打击银行现金交易业务，取而代之。

仅从目前的局势看，这一想法并非天方夜谭。据统计，仅快的在2014年的在线支付额就达到了128亿元。在2013年阿里的支付宝成功交易额达9000亿元，打败美国PayPal第三方交易平台。而腾讯下的微信，在新年派发红包活动中，短短几天的时间却获取到了2亿人的银行资料，这是一家银行需要8年才能完成的任务。

5 对 策

5.1 企业决策者

首先，立足国内市场。决策者应着重关注研发部门的工作情况，不断完善更新产品结构；积极拓展相关领域业务并针对不同层次的消费者提供私人定制；推出吸引大众消费者的营销方案，适度的补贴等策略更能刺激他们的消费。

其次，开拓国际市场。2013年美国的打车应用Uber进入中国市场并取得较好反响。其突出特点是使豪华轿车司机网络化。至今，它凭借与卡内基梅隆大学合作建立的高科技中心，巨额的融资以及与百度的战略合作协议已覆盖了全球几百余城市，并成功淘汰了印度一家打车软件公司。Uber的企业战略值得借鉴：建立科技中心，保障技术支持；与市场多方主体合作，扩展业务功能。

5.2 政府

亚当·斯密曾说过“经济参与者受利己心所驱动，而市场这只看不见的手指引这种利己心去促进总体的经济福利。”不过这只看不见的手也不是万能的，当市场失灵时则需要政府干预经济并改变人们自己选择的资源配置。

政府存在的必要性在于，它是制定实施规则并维持市场秩序的唯一人选且能促进效率或平等。我国早在2008年就陆续出台了为应对类似快的滴滴合并而造成的表面垄断现象的相关法律。政府重新进行资源配置，创造一个相对公平竞争的市场。

6 结 论

如今的市场正处于经济全球化高峰期，每一个商业个体都想充分利用资源，立足于市场。资源是有限的，并不能满足人手一份。这时需要合作，共享资源，实现利益最大化。快的与滴滴由竞争走向合作，将个体利益最大化转为双方利益最优化。合并也不意味着万事大吉，企业须制定长远的企业战略，不断开拓新市场寻求更大的企业效益。

参考文献：

[1]杨纬隆，林健.企业战略管理的信息范式[J].商业研究，2006（23）：73-76.

[2]党玮.商业企业决策行为的博弈论分析 ——基于广告、促销行为的博弈论分析[J].商场现代化，2007（49）.

[3]姜勇.基于博弈论分析的我国移动支付产业链研究[D].北京：北京邮电大学，2008（2）.