FS公司自主经营体商业模式改革的实施过程及启示

王汉宁　王丽琳

【摘要】面对不断变化的竞争环境，企业想要获得持续的竞争优势，就必须有其独特的商业模式，而基于企业内部市场化机制理论的自主经营体商业模式，已经在类似京瓷集团、海尔集团以及上汽集团取得令人瞩目的成绩。因此，自主经营体商业模式也被许多专家学者看作是企业摆脱自身困境、冲破发展瓶颈的一剂良方。但在企业进行你相关改革过程中应如何落地，又能产生怎样的效果，却少人问津。本文采用单案例研究方法，以FS公司实施自主经营体为主线，介绍了自主经营体的相关概念，以及FS公司的背景和实施过程，论述了通过自主经营体的实施如何解决其企业内部存在的问题，最后提炼出了企业内部管理的一些关键点。

【关键词】自主经营体；商业模式；案例研究

一、自主经营体的内涵

1、自主经营体的含义

自主经营体的管理模式最早诞生于日本的京瓷。稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度——阿米巴经营，其核心就是将整个公司划分为许多个被称作阿米巴的小型组织，每个小型组织作为独立核算的个体进行自主经营，使公司能够对市场的变化做出快速反应。

国内首先提出自主经营体的是海尔集团。在互联网时代，企业面临着由过去单一卖产品到全面卖服务的转型，如何能够及时满足顾客的需求成为其中的关键。过去自上而下、层级分明的组织结构由于信息传递效率低、信息在传递过程中失真的局限，很难担负起这项使命。因此，海尔改变了传统的经营模式，构建了人单合一管理。

自主经营体是人单合一管理的核心和载体。它是以满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共同创造价值并共享价值为导向的自主经营组织。自主经营体拥有用人权、分配权以及自己独立核算的报表，必须为用户创造价值。

海尔的自主经营体分为三级。一线员工直接面对客户，对客户的需求最为了解，能对客户需求的变化最快做出反应，这是一级经营体；原来的职能部门，由过去的管理部门转变为服务部门，从指挥员工变为服务员工，形成一个快速反应的服务平台，这是二级经营体；公司的最高领导原来负责指挥整体，现在只需负责组织协同、创造外部市场新的机会，这是三级经营体。

通过自主经营体，海尔公司形成了倒三角的组织结构，从而快速挖掘和满足客户的需求；企业内部环环相扣，提升了组织效率；员工的要求可以及时反馈，提高了积极性。

2、自主经营体的要素

自主经营体有三大要素：端对端、同一目标和倒逼体系。

端到端，是指围绕用户需求，从用户难题开始，到用户满意为止，即从用户端到用户端。

同一目标，就是创造客户满意，持续为客户递送价值。所有的自主经营体的工作指向都是围绕这同一个目标进行的。

倒逼体系，就是一线员工了解到用户需求，为满足用户需求，通过契约倒逼全流程人员，按照服务标准提供满足用户需求的服务，从而保证目标的完成。

3、自主经营体间的咬合机制

自主經营体之间通过市场链机制进行咬合。

所谓市场链，就是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

市场链机制的主要内容是SST，即索筹、索赔和跳闸。自主经营体为服务对象提供符合标准的服务，并从中取筹，视为索筹；若服务单元不能按照协议提供服务，接受服务方有权索赔；若出现双方不按市场链协议进行索筹、索赔，需闸口部门跳闸，找出问题并做出决策进行纠偏。

二、FS公司实施自主经营体的背景介绍

FS公司一家日本株式会社在中国设立的独资公司，公司主要生产冷冻及保鲜蔬菜、水产品、干燥食品等，目前企业拥有水产品加工厂二个，冷冻蔬菜加工厂二个，干燥蔬菜加工厂一个，调理食品加工厂二个，冷藏库二座，是某市“十强农产品加工龙头企业”之一，连续多年被中国外商投资企业协会评为“双优”企业，是农业产业化国家重点龙头企业。

在市场竞争日益加剧和和外国对中国出口食品审查日益严格的背景下，食品加工出口公司要想获得持续的竞争优势，必须不断提高单位生产效率、降低单位产品的消耗费用以及严格监控食品安全。但在原有的生产模式下，公司存在以下问题：

1、在外部市场订单充裕的情况下，受制于公司的单位生产效率，公司的营业额低，产能成为制约公司发展的瓶颈。

2、企业中普遍存在大锅饭现象，以鱼类加工车间为例，所有的车间主任不论产量高低，每月工资都一样，从而导致作为基层管理者车间主任生产积极性不高，对车间产量质量不够重视，并且存在任人唯亲情况，难以做到公平，从而使基层员工产生不满情绪。

3、公司费用控制不力，由于各生产单元费用全部由公司负担，生产单元没有控制费用的概念，导致费用过高，进而影响产品成本，从而使产品缺乏竞争力，以电费为例，公司2014年全年电费为1400万元，而公司2014年全年亏损为3000万元，因此控制费用，对于公司实现扭亏为盈有重要意义。

4、由于缺乏有效的监督机制，各部门沟通及工作衔接不连贯，很多工作难以进行有效管控，流程和标准很多情况下停留在文件和外部检查上，无法常态化落地。

在此背景下，为解决以上问题，FS公司谋求变革，在公司实施了自主经营体模式，希望通过建立市场链机制，解决企业发展中存在的问题。

三、FS公司自主经营体的实施——以鱼厂为例

鱼产品加工出口是FS最主要的业务和收入来源，也是费用最多的主营项目，因此，以鱼厂为突破口，为鱼厂和与其相关的业务单元设计为自主经营体模式。主要包括以下几个方面工作：

1、测算鱼厂损益、确定加工费标准并重新设计车间主任薪酬结构

鱼厂作为一个独立核算、自负盈亏的自主经营体，定位其为公司创造的价值是加工服务，其设计收入项是产品加工费，其费用项包括鱼厂员工工资、五险一金、水电费、折旧费等。

在此基础上，根据以往数据，测算在原有产量情况下，鱼厂能否实现盈亏平衡，换言之，就是测算其在原有产量情况下，鱼厂实现盈亏平衡所要求的加工费用是多少。

为了更好地激励基层领导的工作积极性，重新设计了车间主任的薪酬结构。过去车间主任的工资是固定工资，无法形成有效激励。重新设计之后，将车间主任的工资拆分为五部分：岗位工资、质量工资、产量工资、效益工资和SST，即：

车间主任月度工资标准=岗位工资+质量工资+产量工资+效益工资+SST。如图2：

岗位工资与车间主任岗位的KPI挂钩；产量工资与所在车间生产加工的产量效率挂钩，超过标准产量效率，按照奖励标准进行提成，未达到标准产量效率，按照标准提成的一半进行提成；质量工资与车间的质量考核得分挂钩；效益工资，根据车间收入项减去费用项所得损益进行提成；SST即为协议中个人承担部分。

2、鱼厂与其辅助单元签订市场链协议

与鱼厂存在业务联系的其他辅助单元也设计为自主经营体，根据以往工作内容与关键步骤，制定市场链协议，明确双方的责权利以及服务标准，并且确定双方就具体某项服务不达标情况下的索赔标准。

在一定的周期内，如果辅助单元按要求提供了各项服务，则启动索筹流程，根据提供的服务索筹；如果业务单元或鱼厂出现未按要求履行职责的情况，则根据协议启动索赔流程，并将责任进行分摊；如一方质疑索赔，可启动仲裁流程，由仲裁委员会做出终判；如果业务单元与鱼厂间的服务出现不达标，但出现甲乙双方私下协商互不索赔，实际上却给公司造成损失的情况，由仲裁委员会启动闸口流程，闸出问题，明确责任，做出处罚，保障公司利益。

3、确定辅助的服务费标准

对各个辅助单元进行損益测算，在明确服务标准的情况下，确定各个部门作为自主经营体，哪些服务是其收入项，哪些是其费用项，根据往年数据显示的辅助单元费用情况，测算出单次服务的收费标准，实现收支平衡。

4、执行并调整

按照已签订的协议执行，在试行结束后进行修正。

四、自主经营体模式解决FS公司现存问题的途径

通过实施自主经营体模式，可以对FS公司现存问题进行有效地解决，具体解决途径如下：

1、由于车间主任部分工资与车间产量挂钩，车间主任更加关注生产产量。由于流水线加工本身有规模效应，存在最佳生产人数，车间主任有权对车间人数进行控制，因此可以保障车间人数最优。通过对车间员工进行激励，能够在现有生产条件下大幅提高产能，所有车间在试行一月后均达到历史最佳产能水平。

2、车间主任的效益工资为车间损益提成，这就意味着车间盈利与否直接关系着车间主任的收入。车间损益是有收入项和费用项决定的，因此车间盈利的途径只有两种，一种是开源，一种是节流。车间的收入是加工费收入，通过提升产量，可以增加其收入项；车间的费用包括员工工资、水电费等，通过节约水电等消耗，可以有效控制车间费用。车间主任在增加自身收入的同时，也节省了公司的费用开销，有效降低了产品的成品。

3、由于自主经营体依靠市场链SST机制进行咬合，各个业务单元通过协议构建了一种服务关系，为了实现各自的利益最大化，业务单元会倒逼上下游服务单元提供符合标准的服务，使企业内部形成了自监督，根据协议，使公司标准和流程得以常态化落地。

通过实施自主经营体模式，对各业务单元进行服务标准的确定，将存在的问题列入关键绩效指标进行考核，打通了原来运营过程中不顺畅的环节，从而使公司的生产和运营更有效率。

五、FS公司自主经营体实施过程中存在的问题

FS公司的前身是一家国有企业，在过去经营管理中有很多不完善的地方，因此在实施自主经营体模式的过程中，不可避免地出现了各种问题：

1、部分中基层领导存在抵触情绪

由于过去FS公司很多工作标准和流程不落地，实际工作中存在随意性。实施自主经营体后，要求对各项工作设立服务标准，有部分领导存在抵触情绪；有些岗位的领导工资与工作绩效挂钩，担心实施后影响工资收入；部分领导对于服务标准和KPI指标存在误解，认为索赔是一种目的，而不是提升服务、保障生产的手段。

2、各自主经营体落地情况不同

不同的业务单元由于提供服务性质不同，实施过程中落地难易程度也不尽相同。例如对于质检部来说，既是鱼厂的服务单位，又是鱼厂的监督管理单位，这种既当“裁判员”又当“运动员”的角色，导致市场链实施过程中存在困难；也有一些服务单元，由于其统计数据的缺失，很难对其服务进行定价，或者其服务对象很多，难以进行费用分摊。

3、各自主经营体宏观意识

实施自主经营体模式以后，各业务单元独立核算自负盈亏，这时作为各个业务单元来说，就会更强调自身的利益。在协商谈判过程中过分强调自身的困难，在制定服务收费标准过程中报价虚高，导致实施过程缓慢。

4、各自主经营体的经营能力有差距

自主经营体拥有经营权和分配权，实施之初，经营体能否运用好这些权力还有待考察，如果运用不好，反而会成为运营的障碍。而且，由于缺乏经验，容易出现经营体缺乏战略性的现象，看重短期利益，忽视长期利益，看重局部利益，忽视整体利益。

六、实施过程中问题的对策

1、加大对各级领导、员工的针对性宣传

管理模式创新，关键是高层管理者的自主创新和自我创新，加强对各级领导、员工的宣传，使他们了解到变革的强度，变革后考核机制是怎样，自己的薪酬会如何变化。领导的态度会直接影响员工的行为，要使他们明白KPI指标应当起到激励作用，而不是限制作用，从而减小改革的阻力。

2、加强对经营体的管理

原先的基层管理者虽然处在管理岗位，但其角色更多定位在指导者和执行者，对团队整体把控能力还有待提升，在获得独立自主经营权之后，是否有足够的能力运用好权力，并能胜任新的角色，这些都需要考虑。因此在经营体改革中，要强调对经营体负责人的培训、扶持与监管，要加强对经营体的管理，避免过度放权。同时对经营体管理、考核等制度建设上予以考虑，并有防御措施。

3、不断完善考核指标、机制

自主经营体模式在设计过程中的测算与服务标准的制定不可避免地会与实际操作存在偏差，定期修改完善服务标准，并设计相应的应急机制，才能保证自主经营体模式实施的顺利进行。

七、启示

1、及时发现问题、及时解决问题

在当今信息化的时代，企业生存的关键在于能否对市场变化做出快速反应。过去多层次的组织结构导致的信息传递效率低下和失真，直接制约着企业的发展，通过化大为小的经营体改革，使得原先的业务单元变成了服务的提供方与接受方的关系，将企业满足外部市场需求的过程内化，形成倒逼机制，提高了发现问题解决问题的能力。

2、提高基层管理者的竞争力

企业在市场上的优势根源在于企业的核心竞争力，核心竞争力的通俗阐述就是：人无我有、人有我精。对于像FS这样的食品加工企业，其核心竞争力主要体现在质量和效率，能否比同行业竞争者更快更好地生产产品，直接决定了企业的生存能力，而基层管理者对于保障产品质量、提高生产效率起到至关重要的作用，因此，新的方案必须对基层管理者关于质量和效率的工作形成持续的、强烈的激励，将大的企业目标划分为各个基础岗位的工作目标，使每个管理岗位都了解到自身的工作职责，并与自身的实际收入挂钩，从而从下至上提升竞争力。

3、缩短绩效周期

过去鱼厂车间主任的工资是固定工资，很难形成有效激励。新的车间主任薪酬設计，很大一部分工资与所辖车间的产量质量相关，车间主任根据车间每天的产量与质量考核结果都可以看到自己应得的收入；根据车间当天的实际生产状况，可及时进行纠偏，保障大的绩效周期内目标的完成。

【参考文献】

[1] 稻盛和夫. 稻盛和夫阿米巴经营[M]. 北京.中国大百科全书出版社， 2009.

[2] 马传盛. 海尔自主经营体管理模式案例研究[D]. 青岛：中国海洋大学， 2012.

【作者简介】

王汉宁（1989—），男，山西长治人，中国海洋大学管理学院硕士研究生，主要研究方向：技术经济及管理。

王丽琳（1990—），女，山西长治人，中国海洋大学管理学院硕士研究生，主要研究方向：技术经济及管理。