我国中小企业全面预算管理研究

李丹

一、引言

现如今，竞争环境日益激烈，全面预算管理在公司管理中的地位不断提高，根据公司过去的经营成果，以及各个部门之间互相配合，通过完成自身部门的小预算，从而共同预算未来期间的经营情况。根据预算，企业的高管人员能够识别潜在风险，并及时采取适当的措施进行预防，做到规避风险，解除风险。本文通过对我国中小企业全面预算管理过程存在的问题的研究，寻找一个既符合企业实际又有切实效用的全面预算管理体系。

二、我国中小企业预算管理中存在问题分析

通过对已有资料进行分析，我们得出我国中小企业预算管理中存在的问题有：

（一）预算管理与公司战略管理脱节

在实际的工作中，我国的中小企业存在诸多的问题，缺乏公司大的战略目标，造成各个部门各自为政，以部门利益的最大化为目标。虽然在一定的程度上发挥了部门的主动性，使得局部利益达到了最大值，但是，从整体来说却违背了整体的利益，以至于日常的执行工作缺乏长远的规划，从而制约了企业的发展。

（二）预算编制存在问题

我国中小企业相关产品销售有时会受季节影响很大，由此导致费用计算不全面，即使对预算执行相对重视的企业，也无法避免由于季度的影响，导致的预算不准确的结果。由于财务部门本身的局限性，如果预算的执行都只交给财务部门来完成，完全由财务部门来进行预算的编制以及执行，不能对所有公司各种支出作出合理的判断，缺少了对市场的洞察力，只能简单的根据预算的数据来判断是否可以支出，这完全扭曲了预算的本质要求。

（三）预算的控制与执行力度不够

公司实施全面预算管理，其预算编制不只是财务部责任，也需要公司各个层面共同执行，在费用方面表现的尤为突出。因为费用涉及到公司的各个部门，如果只是财务部编制，不可避免的会遗漏不同部门的特殊费用。该企业的全面预算控制力度和执行力度都还不够。实际的费用和预算的费用都相差好多，而且实际费用大都超出了预算费用，因此该企业全面预算的控制力度和执行力度都要加强。

（四）缺乏有效的预算管理考核与激励措施

我国中小企业的工资水平从总体上来说算是一个相对稳定的水平，然而对于一向追求稳定工资的员工来说，这个浮动还是有点大；而对于销售部门的员工来说，这样的工资幅度又有点偏小，无法调动他们的积极性。可见，中小企业如若所有员工采用一刀切的考核方法，只与销售额挂钩，这样的考核激励方法是不合理的。

在整个预算编制的过程中，公司上层人员只是看重预算的编制过程，而不能够对预算的执行给予足够的重视。与此同时，中小企业预算的执行并不清晰，致使员工对自己的付出与考核的结果的相关性没有得到充分的了解。因此，赏罚结果并没有让职工有所信服，全面预算管理就无法起到评价的激励作用。

三、我国中小企业实行全面预算管理的意见建议

（一）把全面预算管理纳入企业战略管理

对于一个企业来说，战略是总方向，也是一个总体规划。只有明确企业的发展战略，为企业确定一个正确的发展方向，全面预算管理才有据可依。

对于一个公司来说，其管理者必须首先要意识到要以企业战略为出发点来实施预算管理，全面了解科学的战略规划的重要程度。同时，公司需要仔细地对其所在行业当前的市场竞争情况、环境、政策以及企业资源等问题分析研讨，为企业的战略发展确立目标，同时让员工参加到将战略目标转化成可操作的行动方案中来。把战略发展目标、行动计划作为编制各个时期预算的基础，使公司各个时期的预算串在一起。还要针对不断变化的环境条件适时修改目标和行动方案，对应地，要科学地调整预算目标。在预算管理过程中，应该使全面预算管理与市场营销管理、人力资源管理、企业战略管理等能够互相结合和联系，成为提高企业核心竞争力的有效方式。通过编制全面预算，不但明确划分员工的责任范围，增强员工对企业整体战略目标的理解，还对企业文化的形成有很大益处，更对员工间的合作配合有促进作用。除此之外，企业在制定预算时，经常将企业的战略目标拆分成短期的目标，责任划分至相对应的部门和人员，在企业的经营中，这是宏观战略向微观运营计划的过渡。

（二）不同内容采取不同预算方法的区分

由于预算管理模式不同，从而使得各预算编制的方法和程序也不尽相同，企业应当根据自身所在行业、发展阶段的战略重点来选择合适企业的预算管理方法。北京布莱克服装贸易公司应该根据自身实际发展情况客观进行判断，不能盲目求大。

在编制方法方面的选择上，首先要搞清企业各个经营活动间的相互关系，公司可以根据自身实际经营中管理和控制的重点来编制预算，即：将现金流、营业收入、成本费用作为重点进行内容编制。由于销售预算受季节影响很大，无论采用什么方法编制预算，差异都在所难免。为了使企业在不同销售额情况下，都能使预算目标数额与实际发生的数额尽量的保持一致，并且要让两者建立在可比的基础之上，同时可以起到相应的约束和相互激励的作用，因此采用弹性预算法来编制费用预算是非常适宜的。

（三）建立全面预算执行与控制体系

建立健全预算分析制度要确保全面分析预算的具体执行情况，及时发现预算执行过程中的问题，分析问题出现的原因，进行经验教训总结，提出改进管理的措施和建议以利于对控制预算的适时执行，从而保证预算目标的完成。

在全面预算的控制与执行的过程中，必须依据程序严格进行，建立全面预算执行报告制度。在执行预算的过程中，要引导员工进行自我控制。在预算执行过程中，各责任单位或员工要对自己权责范围内的预算情况进行自我分析，对实际完成情况和预算指标的差异进行自我检查，同时进行自我纠正。员工对自我控制的基础是在预算执行之前必须能乐观地接受同时做到心中有数，通过这一过程充分调动员工的主观能动性，进行自我控制。

此外，公司应该每隔一段时间记录当期全面预算管理的实际情况，总结出当时预算成功和失败的原因，特别是对于失败的情况进行详细分析，由此总结经验。此后避免重复过去的预算周期中所犯得错误的问题，这样使企业预算管理越来越完善，进一步进入良性循环的道路。

（四）建立健全预算考核和鼓励体系

预算的考核既是预算执行情况的实际反应，同时又是公司做到赏罚分明的第一依据。我国的中小企业公司应当在初期对预算目标进行一点点的分解，把目标分配到每个职能部门上，将因差异产生的责任确立在一个或几个职能部门，从而有利于奖惩的进行。其次，在此基础上，依据不同的职能部门对不同预算指标产生的不同影响，分配一定比例的权重，就可以得出一个全面的考核结果。

通过建立公正的奖惩机制，赏罚分明，不仅可以充分调动员工的工作积极性，还可以确保最终企业的长远战略目标能够实现。通过预算管理全过程激发起员工的积极性、能动性、主动性，及时的完成预算工作，实现企业的经营目标。预算的考核结果是必须和部门的绩效考核相关联的，这样就可以使全体员工一起为实现企业的战略而目标努力。

四、结论

本文通过对我国中小企业全面预算管理的系统研究，结合预算管理过程中所遇到的实际问题，找出适合的解决方案，以求可以改善和提高中小企业的预算管理体系。通过改善预算管理体系，对管理者进行培训提高其管理技能，从而使全面预算管理的作用得到充分的展现。通过对中小企业预算管理的改善，能够积累很多实用的管理经验。同时通过对该问题的研究，希望本文可以帮助中小型企业解决一些在实施全面预算管理方面遇到的问题。（作者单位：河北大学研究生院）