我叫丰田，一个年迈的年轻人
——来自源头的丰田故事

撰文/N.E.S　曹　锦

我叫丰田，一个年迈的年轻人
——来自源头的丰田故事

撰文/N.E.S曹锦

我叫丰田，大名叫做“日本丰田汽车公司”。

虽然已经快80岁了，但我还清楚记得，在初时的懵懂期，我的创始人丰田喜一郎因为产品故障，亲自向客户不停鞠躬道歉的场景。那是上世纪30年代，还只会生产卡车的我，时不常就会出错。于是，喜一郎和员工一接到投诉，就会开着克莱斯勒的轿车冲到现场，一边挨着客户的骂，一边帮客户把故障车上的货先搬到另一辆福特的卡车上，以免耽误客户的运输。在当时，福特和克莱斯勒几乎就是“汽车品质”的代言词，而我经历的这段尴尬期，正是为了要改变这种状况。

如今，我已经有54个兄弟姐妹（控股相关公司）遍布全球，创造的利润以百亿（美元）计算。大家都知道我们的“家训”——《丰田纲领》，以及TPS（丰田生产体系）、JIT（准时生产机制）等被收入教科书的企业运营模式。也有不少人不甚理解为何一直“慢条斯理”的我能够成长为全球汽车大课堂中的“学霸”，又为何在经历了种种危机后仍然排在前列。要想寻找这些答案，还得从我的根源说起。

我的起源——“疯孩子”留下的财富

“那孩子似乎药不能停。”19世纪末期，在浜松市一个村庄里，当村民们看见丰田佐吉时，都会这样评论。因为那时，佐吉废寝忘食地想要造出自动织布机，从而被人们视为异想天开的“疯子”。然而，那些村民一定没有想到，这位“病得不轻”的孩子在23岁便发明出了木质人力织机，将纺织效率提升了40%—50%。6年后，佐吉更是发明了日本国内第一台动力织机。在1929年发明出可自动换梭的G型自动织机后，原本最先掌握先进纺织技术的欧美国家纷纷争相购买他的专利。

没有丰田佐吉，便没有丰田汽车。哪怕对我的创始人——丰田喜一郎这样说，他也不会反对。佐吉不仅为我提供了创业资金，还留下了巨大的精神财富。这笔财富，令我受益至今。

从1910年5月开始，佐吉在欧美考察了近9个月。他此行除了对比织机技术外，还有了新的发现——“今后将是汽车的时代！”在他说出这话的十余年后，大量的进口汽车在日本参与了关东大地震后的重建工作，这一切都让佐吉看在眼里。又过了5年，他拿出转让G型织机专利给英国公司所获的10万英镑，交给了长子丰田喜一郎。“一定要好好学习汽车技术，开发出国产的汽车。”他的这句叮嘱和这笔经费，最终促成了我的诞生。

佐吉的遗训后来被喜一郎制定为《丰田纲领》——“潜心研究创造，永远走在时代的前端；戒骄戒躁，踏实稳重；团结友爱，让公司成为温暖的大家庭。”这一纲领造就了我的性格，直到今天也没有变过。

我的诞生——理想之美与现实之痛

丰田喜一郎创造我的理由，并不是为了挣钱。不过，后来我创造了“无敌”利润，也不是个意外。

1922年，喜一郎在欧美国家考察10个月归来后，确立了“绝对要在日本批量制造国产车”的目标。所以，我诞生的初衷，其实只是这位24岁青年“报效祖国”的追求。

1933年，在名古屋市的郊外，一座由建筑名家鈴木祯次设计的两层小别墅建成了。这栋充满实木香气的日西合璧式建筑，成为了喜一郎的宅邸和工作间，他每天都和研发人员聚在这里，在地上摊满图纸，不分昼夜地讨论着。1934年，喜一郎从国外先后购回了一辆雪佛兰和一辆德国产DKW汽车进行研究，并于翌年8月造出了第一辆G1卡车。同年，丰田A1型轿车也得以亮相。两年后，我被宣告从丰田自动织机制作所独立出来，并在举母镇（如今的丰田市）建造了第一家工厂。如此，我怀揣着喜一郎和300多名职工的理想和期望，踏上了征程。

但是，就像日式热血漫画一样，我的故事不可能一帆风顺。

喜一郎在发展初期决定再投入4500万日元巨资，以求达到2000辆的月产能，但随后便迎来了席卷全球的经济危机，这几乎令我就此消亡。紧跟着，二战爆发。此时，我必须接下大批军工订单，才得以维系经营。然而，战后的萧条期又令我捉襟见肘，银行拒绝为我提供贷款，“除非你重整公司，以及裁掉大批员工。”这是他们提出的条件。本来坚持绝不裁员的喜一郎，也陷入了两难。最终，他决定第一个主动辞职。在他的感召下，有1700位员工也自愿离职挽救陷于困境的我，比原定的计划还多出了100人。此后，由喜一郎带来的“销售大师”神谷正太郎，在日本每个府县都建起了销售网络，并提出了“顾客第一主义”和“与销售店共存共荣”的理念。在国内奠定基础后，1955年，我的轿车首次被装上轮船运往美国；同年10月，神谷在美国成立了销售公司。他的远见为我拉开了国际化的序幕。但是，在此之后，我的道路也绝非一片坦途。

说到坎坷，就不得不说到本世纪初我刚经历过的那场危机——“丰田全球大规模召回”。2011年2月24日，这是丰田章男为此赴美参加听证会整整一年后的日子。那一天，他拉着北美业务的最高负责人，在“丰田圣地”——丰田喜一郎那栋满载理想的故居旁边，做出了深刻的反思和自我审视。从此，每年的2月24日都被视作我的“再出发日”。在这一天，我那些遍布全球的员工们，都要进行内部反省，戒骄戒躁。

正因为经历过危机和窘境，我才更加懂得“精益生产”和节约成本的重要性，这种危机感让我迈出的每一步都小心严谨，但这并不代表我前进的速度慢于他人。

如今，我在福布斯全球2000强企业中领跑汽车企业，营业收入为2358亿美元，利润达到193亿美元，是位居第二的大众集团利润的两倍多。而这样的盈利水平，很大程度上就要归功于我在生产模式和审慎发展中的成本控制。

我的性格——“一成不变”的TPS、JIT和自働化

我这里有一名员工，他从我还不甚强壮时就一直伴随我成长至今。他叫河合满，在我这里已经工作了53年。现在，大家得叫他“河合专务”了，因为他已经从一名丰田工业学园的学生成为了丰田汽车公司工厂统括。

在我即将为这些老伙伴举办员工庆祝大会之前，河合满将自己这50余年的心得阐述了一番——“自进入公司到现在，‘丰田之道’从未改变。而支撑丰田追求造物、造车的生产支柱就是“自働化”和“JIT 准时生产机制”（在必要的时候，以必要的数量进行生产）。在我过去工作50多年当中，这两个支柱从未变动过。”

在最初遇见河合君时，我还只有“本社工厂”和“元町工厂”这两家工厂，而且都很小。发展到今天，我在全球已经有了58个生产基地，而且我的兄弟姐妹也都保持着一致的理念。如今，本社工厂的TPS基本生产线还保留着传统的手工生产工序，因为，这条生产线是丰田年轻学员入厂实践的“第一阵地”。在这里，他们凭借大量的手工制造，可以明白每一个零部件的用途及原理，了解到现在那些不透明的“黑匣子生产线”中看不见的流程。丰田在“自动化”一词中加入了人字旁，提出“自働化”的概念，这是在强调要更多地发挥人的智慧，而非完全依赖机器。如此一来，当这些员工未来进入现代化工厂时，一旦发现了不良品，即可迅速判断出问题所在，对机器进行干预，甚至对生产线进行改进。

“传统的想法依然有生命力。丰田的自働化之所以能发展到今天，就是靠一代代匠师发挥自己的匠心传承。现代化工厂固然可以打造高水准的产品，但如果追求更高的水准，就需要人的匠心打造这种更好的技术。”河合感慨道，技能的发展是没有止境的，而他的任务就是将“人”的智慧融入机械，而不是仅仅通过购买设备打造生产线。

因为这种看起来“落后于时代”的固执，让许多人都对我产生了质疑——撤掉几条现代化流水线改为人工操作、许久没有大刀阔斧的扩张，设定的目标也经常过于保守……但是，这些表现其实与我创新和突破的欲望并没有冲突。

“我每天都在经历挑战、追求改善，这让我感到非常快乐，也正是因此，我才能坚持50多年……我经常跟年轻人讲，如果你拿着一项改善成果去汇报，领导的回复往往是‘尚未改善’。因为对于丰田而言，即使改善也不意味着完美。改善是无止境的，丰田始终认为‘维持现状，也就意味着退化。’”河合说，正因为吸引了无数名这样的员工，我才能创造出像“混合动力”那样的傲人成果，才有将前沿科技商业化的信心。

所以在我的生产线上，员工将时刻保持思考，这也决定了丰田可以在生产效率上获得不断提升，并让员工自己的工作不断改善。这是一种可以让员工、公司获得双赢的良性循环。

我的未来——新能源的“暴走”与年轮经营

说实在的，我现在的日子也并非看起来的那般光鲜：日元持续升值，其他同学诸如大众集团、雷诺-日产带上三菱都铆着劲儿想要抢第一名的位置。

不过，得益于我历来严谨的性格和平稳的扩张速度，已可以使我如今的压力得到控制。虽说营业额已经被大众同学反超，但如果要比试利润的话，我仍然有十足的信心。话说回来，除了盈利，我对于未来，还有着别的憧憬。

2014年年底，MIRAI（未来）这款车的诞生，是继1997年我发布普锐斯之后，最富有里程碑意义的一刻，因为她代表了我对未来新能源社会的期待和愿景。这款车在用3分钟加满氢气后，续驶里程可达500公里，且排出物仅有水。在推出这款车后，我发布了“丰田环境挑战2050”战略，决定要在2050年，将全球新车平均行驶过程中CO2排放量削减90% （相较2010年）。在继续推广混合动力车的同时，我还将加快MIRAI这样的氢燃料电池车（FCV）的商业化，并力求在2020年让这类车型全球销量至少增长10倍，年销量达到3万辆以上。虽然现在MIRAI尚处于商业化的初级阶段，年产量也仅为2000辆左右，但我仍对其充满了信心。负责FCV研发工作的总工程师田中义和说：“我们有能力将氢燃料电池车的成本再降低1/4，并会根据用户的反馈来调整储氢罐的形状以释放内部空间。”同时，加氢站的铺设也在快速进行。

即便如此，即将80岁、仍然坚守传统纲领的我，在当今追求速度的世界中，也经常被加上“保守”“刻板”的标签。对此，为我负责全球公关工作的早川茂专务说道：“汽车行业的变化很快，‘跟上潮流’这一课题对丰田来说非常明确。但同时，丰田不可能会变成‘其他’的公司。我们在数十年积累的过程当中，总结出来的那些需要坚持的、宝贵的基本原则不会变化。”早川还表示，丰田在任何一个地区发展的方向都不尽相同，受众认知也不一样，这些问题需要更多当地专业人员和负责人去思考发展方向，包括丰田中国的负责人在内。除此之外，丰田内部也正在针对TNGA平台进行多方位的考虑。

早川即便在媒体面前，也毫不避讳地说出了我在过去接受过的教训。“丰田曾经历了迅猛发展，也导致了很大的衰落，这为丰田利益共同体带来了不小的损失。”他指出，在2008年前，我在全球范围内保持着年增50万-60万辆的业绩。但遭遇2008年金融危机后，一下子让我和供应商的经营落差急剧拉大，企业迅速转为赤字状态。那时，我的年产量一下降低了150万台，很多供应商投入的设备都不能使用了。“在这种状况下，我们开始考虑企业的意义，并认为企业不只是为求赚钱，还必须负起责任来。所以，我们开展了‘年轮经营’。”

不管是早川、河合、田中，还是某一个正在用双手安装一枚齿轮的丰田学员，都可被视作我的缩影。我的故事和我的轨迹，还远没有说尽，但以上这些内容，希望已经能让你对我的初心和理念有所理解。在如今浮躁的社会中，我的成长道路虽然说不上能作为一种启示，但也或许能让你从中体会出坚守与创新带给我的意义。

我叫丰田，已经快80岁了。可能，我看起来的确有点老，可正是由于这种“老固执”，我至今还是一位年轻人。