试论胜任力与薪酬管理

吕瑾

【摘要】当今企业面临日益激烈的全球竞争和越来越复杂的经营环境，要获得持续的竞争优势必须依靠企业的核心人才，而人才的竞争力来源于所拥有的知识、技能等因素。为了适应复杂多变的经营环境，企业的组织结构逐渐扁平化，组织灵活性增强，组织边界变得模糊，鼓励员工进行职位轮换，对员工能力的要求提高了。在这种背景下，人力资源管理的重心逐渐由关注工作转向关注能力，薪酬管理作为人力资源管理中重要的一部分，也需要发生相应的变化。因此，基于胜任力的薪酬管理应运而生。它弥补了传统薪酬模式的不足，鼓励员工提升自己的能力，提高企业的核心竞争力，关注员工与企业的长远发展，更具战略性。

【关键词】胜任力;薪酬管理

一、胜任力及胜任薪酬管理

1、胜任力与薪酬管理的关系

胜任力，即完成工作、达成绩效所需具备的知识、能力和行为特征。可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能;也是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者。胜任力因子分为：门槛类胜任力素质、区辨类胜任力素质、转化类胜任力素质，胜任力因子的不同维度是判断员工绩效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的基础。传统薪酬体系建立在门槛型胜任力素质的基础上，胜任力薪酬体系则是以区辨类胜任力素质为主要基础、结合转化类胜任力素质而形成的。

2、传统薪酬模式的本质特征及其存在的问题

在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。

3、胜任薪酬管理的主要内涵

传统的薪酬模式显然不能满足以价值为中心的人力资源管理要求，而以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模式则恰恰体现了价值中心。区辨类胜任素质是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质，如“主动性”、“创造性”、“影响力”等。以胜任力为基础的薪酬模式指主要以区辨类胜任力素质为基础，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬。该种薪酬模式结合了情境变量，符合未来的岗位要求，更能适应国际竞争的需要。未来的组织更加扁平化、更为灵活、更有弹性，这要求员工能够快速适应变化，胜任工作，学习新的事物。以胜任力为基础的薪酬模式需要大量设计和试运行、投入、组织稳定和员工参与的文化，其有效发挥以胜任力素质为基础的人力资源管理体系的支持。通过建立胜任力模型，可以为培训开发提供方向，为绩效评估提供平台，为绩效考核者进行绩效跟踪和绩效测量提供统一标准，降低绩效的数据收集整理难度。

二、以胜任力为基础的薪酬管理体系的建立

1、以胜任力为基础的人力资源管理系统的建立

实施基于胜任力的薪酬管理首先需要建立基于胜任力的人力资源管理体系作为支撑。基于胜任力的薪酬管理本身只是企业以胜任力为基础的人力资源管理系统的一部分，薪酬系统通常通过支持和加强人力资源系统使组织更加有胜任力，而不是薪酬系统本身直接导致的这些变化。如果企业在人力资源管理的各个环节如招募、培训、晋升、绩效管理等方面都实行了基于胜任力的管理方式，那么在薪酬领域实施基于胜任力的薪酬体系就是水到渠成的事，这可以保证在实施胜任力薪酬的过程中不会发生冲突或阻碍。反之，如果企业没有建立基于胜任力的人力资源管理系统，胜任力薪酬体系就会失去基础，即使勉强推行，往往效果也不如人意。因此，企业不能将胜任力薪酬体系和人力资源管理的其他环节分割开来，要把胜任力模型运用到人力资源管理实践的各个环节中，最好在以胜任力为基础的人力资源管理系统比较成熟之后再实施胜任力薪酬方案，效果会更加明显。

2、根据胜任力模型建立相应的薪酬体系

（1）判断不同的胜任力素质，对其进行大致分类。如对于技术研发人员，确定技术人员差异时，可以计算评价其具备的素质：专业知识、团队协作、分析性思维、专利的质量和数量等。对于不同的差异性素质设置不同权重，对于某类职能相似或处于相同的组织层次的员工在组织环境弹性波动时，不同权重也应有所侧重。

（2）评价员工的胜任力素质，利用多元的信息评价，如通过供应商评价采购人员的胜任力素质，形象、定价、关系等，在此基础上和公司内部的评价体系共同决定人员的素质表现。在内部指标和外部指标设不同的权重，对于采购人员而言，外部指标更重要，有利于建立与供应商的长期稳定战略关系。

（3）在对员工胜任力素质评价的基础上，进行薪酬分配，提供职务的轮换和晋升，这有利于在扁平化组织和剧烈变化的市场环境中，使人员在分配、前期的心理和要求的素质等方面得到很好的过渡。

3、对胜任薪酬管理的评价

基于胜任力的薪酬管理模式，克服了传统薪酬体系的弊端，如人员流失严重、团队合作效率低、项目对少数核心人员的依赖过度等，促进了企业战略的有效执行，并把视角专注于以人员胜任力为核心上。但是，企业在实施胜任力薪酬管理时应注意：（1）判断是否适用，盲目使用胜任薪酬模式，使员工报酬波动过大，差距过大，会影响员工稳定性。应将胜任薪酬与传统的薪酬管理融合使用，保持基本的报酬稳定，同时拉开差距。（2）考虑企业的实力和激励的成本，制定适当的激励限额及合乎预算的范围，提供合理的有竞争力的报酬激励员工创造价值。（3）胜任薪酬管理要以胜任力为基础的人力资源管理体系为支持。如果脱节，胜任薪酬管理只是空中楼阁，将与企业的战略背道而驰，增加成本。

总之，胜任力的薪酬管理模式是符合现代企业管理发展趋势的，但成功地实施基于胜任力薪酬管理不是一墩而就的简单过程，由于它涉及到企业整个人力资源管理方式的转变，因而对企业管理者来说是个不小的挑战。对于步履维艰的企业而言，这种薪酬管理模式可能不会给它们带来立竿见影的效果。然而，对于生机勃勃、目标远大、敢于变革，希望从优秀走向卓越的企业而言，基于胜任力的薪酬管理将为企业未来的发展提供巨大的帮助。

【参考文献】

[1] 顾琴轩， 郭培方. 基于人力资本理念的新薪酬论[J]. 生产力研究， 2005，4，6.

[2] 马可一. 基于技能与胜任力的薪酬计划[J]. 管理视窗： 浙江大学管理学院， 2004，1.