论领导力的开发

韩萍

摘 要：在企业发展的过程中，关键人才逐渐扮演了越来越重要的角色，因此针对关键人才领导力的开发，成为了各企业面临的重要问题。鉴于此，本文从人力资源管理的角度，根据“选用育留”的思路，刨析了一般情况下，企业在领导力开发问题上的思路及过程。

关键词：领导力；员工成长；培训与发展

中图分类号： C9 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）06-107-2

引言

当今社会的竞争越来越多地围绕着人才而展开，拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。其中，高智商高情商的领导型人才在市场上更是严重供不应求。在未来的一段时间内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将成为企業发展能否取得成功的关键。由此应运而生的与领导力相关的书籍和培训层出不穷。几乎各大企业都在着力于领导力开发项目的研究，希望能通过培训等项目打造出自己的领导力团队，建立企业内部的人才梯队。

1 什么是领导力

究竟什么是领导力呢？领导力不是指地位，不是指权力，也不是领导者个人的专利，而是存在于领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力。领导力不等于领导者的能力，而是一种有效整合组织核心团队的组织力量。领导力是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事情，提高整个团队的办事效率。领导力在此处指的是“leadership”，即“艺术领导”或“凝聚性领导”。它的本质是一种影响力，既包含了如信息权、法定权、奖赏权、关联权、强制权等的权力的影响力，又包含了如互惠、一致、认同、喜好等的非权力的影响力。

2 领导力的开发途径

对于大多数优秀的公司而言，领导力的开发实际上是从招聘开始的。一方面我们要通过各种渠道招聘已经具有一定领导力的杰出人才。另一方面，更为重要的是，我们在普通岗位的招聘时不仅要考察员工的专业技能，更要考察员工的综合技能，包括沟通能力、人际交往的能力、承担风险与抗压的能力、解决问题的能力、学习与创新的能力、团队合作的能力等等。专业知识的匮乏可以通过科学的培训来强化。但是沟通能力、人际交往的能力、学习与创新的能力等等是在个体漫长的成长过程中慢慢形成的，很难在短时间内进行改造和提升。但是这些技能是作为领导者的必不可少的“软实力”的重要组成部分。成功的领导者往往是集正式领导与非正式领导于一身的。他们既通过领导职位本身的影响力和权威性来影响他人，同时更要通过个人魅力与个人才能来赢得众人的拥戴，使众人能够心悦诚服地工作，共同努力达成组织的目标。

由此看来，对员工的领导力的开发实际上是从员工入职以前就已经开始了。针对我们对招聘的新员工的目标定位，相应地，在此定位确定的基础上，我们就应该针对此种类型的新员工开发设计一系列完整的员工培训计划。包括公司文化及公司背景的介绍、行政、技术、管理等各个方面的培训。新员工培训的目的是希望员工能尽快地适应新的工作环境，了解企业的价值观和企业文化和岗位职责，尽快胜任新岗位的工作。

另一方面，公司也能通过培训为员工创造学习与发展的机会，让员工在获得自身发展的同时也能继续留在公司，为公司创造更大的效益。因此，除了基本的新员工入职培训，更为重要的是根据不同的岗位及人员需求，因材施教，为他们提供个性化的培训计划。其中尤为突出的是针对管理者的领导力的培训。许多新任的管理者的失败并不是因为个人潜质不足，而是因为没有获得适当的培训，在他们从个人贡献者走向团队管理者的道路上没有得到应有的指导和培养。因此他们还会习惯性地按照普通员工“自己管好自己”的方式去工作。这不仅造成了他们本人发展的困扰，同时也造成了属下的困扰，影响整个团队的绩效。针对领导者的培训，必须先改变他们的思想观念。让他们从个人的角度去思考、工作到从领导团队的角度去思考、工作。培训主要是需要围绕领导技能、时间管理、工作理念三个方面来进行。领导技能即是胜任新职务所需要的新能力，其中，如何管理他人、激发他人提高工作绩效是重点要解决的问题；时间管理是指在新岗位上的时间分配结构，决定如何工作，领导者的工作有一大部分是需要借助他人来完成的，因此他的时间不仅要安排来完成自己的工作，更大一部分是要思考整个团队如何发展，如何提高团队成员的绩效；工作理念是工作信念和价值观，领导者的工作理念与价值观首先要与公司一致，另外还要设法传播这种理念和观念，影响团队的其他成员，让团队成员在思想理念上保持一致性是保证他们在工作步调上一致的重要前提。

针对领导力的培训除了以上通用的部分外，还应将领导按照公司的实际情况和规格划分为几个阶段。一般而言，我们根据不同领导者的位置、职务和业务等级，将领导者划分为一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和首席执行官这五个阶段。依据这五个不同的领导阶段，我们要相应地开设新晋领导、发展中领导、高级领导和执行领导等不同的领导课程。这样细致的划分和培训安排是为了确保各级别、各层次的领导都能获得他们在目前阶段上最需要的指导。在课程的设置上，除了公司内部的相关部门安排的培训外，和著名的教育机构合作，针对公司情况进行“量体裁衣”式的定制课程也是一种新兴趋势。另外，著名商学院的在线管理培训、EMBA课程等等都为企业高级人才领导力的培养提供了更多的资源。

3 领导力开发的保障因素

在员工成长的过程中，除了因材施教的培训安排，还要有一套良好的内部机制，确保人才能在企业内部实现发展。现在，很多企业都实施了内部竞聘的制度，在同等条件下优先考虑在企业内部甄选及培养人才。比起外部招聘，内部竞聘的方式成本更低、风险更小，同时为员工内部发展提供机会也能激发员工在企业工作的热情和积极性。据调查，目前造成员工离职的最大原因并不是薪资待遇，而是在企业内部发展受限。由此也验证了赫茨伯格的双因素理论，薪资待遇只是保障性因素，能避免员工对工作产生不满意；而工作内容、工作性质、工作成就与受到的认可等等才是激励性因素，能导致员工对工作产生满意，因为人都有成长和自我实现的需要。除了内部竞聘之外，我们还应考虑为具有管理潜质的员工提供轮岗的机会，让其能了解各个部门的工作内容和流程，特别是中级以上的管理层领导。他们在工作中要管理多个部门，业务部门和职能部门从工作内容到工作流程到KPI的考核上都是不尽相同的。如果一个领导从业务部门提拔上来，他很可能不清楚职能部门的工作，从而轻视对职能部门的管理，职能部门的同事可能会因此而感到不受重视，工作缺乏积极性，从而导致绩效低下，不能有力地支持业务部门的工作，从而影响整个团队的绩效。这是领导者的失败，同时也是机制的失败。如果领导者在职能部门有任职经历，就能更了解从而更懂得该如何去管理。目前，轮岗制在部分大公司的管理实习生的培养上已经启动起来，但是在培养公司未来管理者时更应该予以重视。让领导者能通过轮岗更懂业务、更懂管理并进一步开发自己的领导能力。

制度之外，更重要的还是“人”。除了制度的保障，企业还需要有一批愿意培养接任者的领导者来帮助领导力开发的项目良好运转。领导者需要意识到培养出合格的接任者也是自己领导能力的体现。培养接任者能帮助领导者在管理的道路上走得更远，而不能狭义地理解成接任者会威胁到自己的领导地位。企业需要在领导力的培训中强调这一点，并把这一点放进领导者的KPI考核指标之中，以强化这一点的执行力度。落实到日常的工作中，领导者在培养下属时要注意遵循以下指导方针：①为部下设定合理的工作目标；②帮助部下制定实施计划；③辅导部下掌握工作技能；④制定高效科学的工作流程；⑤适度授权，但要做到授权留责，定期检查督导部下的工作进展；⑥实施公平合理的绩效评估；⑦指导部下撰写工作报告，定期举行工作陈述会议。

领导力的开发是一个宽泛的课题。不仅需要HR的努力，需要直线经理的努力，需要公司高层管理者的大力支持与相应的人力物力财力的投入，更需要将人才发展融入到企业的长远发展目标之中。要在激烈的市场竞争环境下生存发展、步步领先，人才是关键。不仅要招到合适的人才，将他们安置在合适的岗位上，如何去培养有潜力的人才，开发他们的领导才能，让他们能胜任更有挑战性的工作、承担更大的责任，与公司共同发展，是更值得思考和开发的课题。

4 结论

领导力的开发是一个长期持续的过程，需要企业将人才发展融入到企业的长远发展目标之中，需要人力资源部门及管理者协同合作，从甄选、定岗、培养和发展的角度去开发关键人才的领导力，使他们能发展成为未来的公司管理者。