工欲善其事必先利其器

文‖《上海国资》记者 金琳

工欲善其事必先利其器

文‖《上海国资》记者 金琳

伴随上海电气集团国际业务逐渐增多，打通海内外投融资渠道极为必要

上海电气走出产融结合的关键一步,上海电气金融集团近日成立。上海电气集团副总裁董华对《上海国资》表示,金融集团不仅要服务主业,更要发展成为一个独立的产业。

上海电气正在加大开拓国际市场的步伐。“海外市场正在悄然发生变化,越来越多的项目方希望上海电气能够积极参与投资。产业资本是有限的,所以我们希望发展金融,通过产融结合,助力国际化。”

上海电气金融集团将以上海电气财务公司为核心,覆盖融资租赁、保险经纪、资产管理等领域,在资金集中管理的前提下,实现资金收益的最大化；伴随上海电气国际业务的逐渐增多,打通海内外投融资渠道极为必要。

国际化路径

《上海国资》:上海电气金融集团成立的背景？

上海电气能源装备在国际上有竞争力。特别是在东南亚、中东、南亚市场情况良好,我们还在海外做一些兼并收购。但是市场情况在发生变化,过去只要是把设备卖出去,做一些工程总承包,随着竞争格局的变化,海外项目单位希望上海电气能够进行项目投资。甚至有的项目希望做成BOT、BT项目,上海电气作为产业资本是有限的,所以我们希望发展金融,通过产融结合,助力国际化。

《上海国资》:上海电气积极实施走出去战略,目前市场情况如何？

从长期来看,新增煤电装机容量也将持续下降。预计到2020年前,燃煤发电国内年均新增装机容量将处于3000-4500万千瓦以下的水平,增长率从2015年的每年5.69%下跌到2020年的每年约2%,增长量仅基本满足中国三大动力设备制造基地年产能的三分之一。

合理有效的节水管理机制是保障节水效果的关键，通过有效的节水管理可节省超过约30%的用水，其主要内容包括经济奖惩机制、合理调配机制、高效配置机制、交换机制以及水权交换机制等。现有水价政策对上述管理机制的形成产生了一定阻碍，在价格固定的情况下，水费收入由供水量决定，灌区为获得更大收益，往往会提倡农民用水，不利于节水意识和节水机制的形成。

面对严峻的市场形势,“一带一路”战略为能源装备企业带来了新的机遇。“一带一路”沿线的国家大部分是发展中国家和新兴经济体,基础设施建设的市场需求约1.12万亿美元,占全球市场份额的比重为29%。

在“一带一路”战略指导下,上海电气通过海外建厂,实现产能走出去。上海电气按照重技术、轻资产的思路,实施‘两头在沪,中间在外’的产业布局,试水海外建厂,把产能转移到成本更低或离目标市场更近的地方。在转移产能、降低成本的同时,也带动了当地经济发展和就业。上海电气还积极开拓国际市场,推进以获得技术为目标的跨国并购,让市场、资本“走出去”,先进技术“引进来”,实现自身跨越式发展。

稳步推进

《上海国资》:能否介绍一下上海电气成立金融集团的基础？

首先内部资金实现集中和平衡调控。上海电气财务公司作为内部银行,一方面解决内部资金的集中管理,去年财务公司集中的资金在400亿元以上；另一方面开展资金管理,利用财务公司非银行金融机构的地位,进行同业拆借以及低风险的理财投资。

上海电气财务公司在1995年成立,目前集团资金集中度达到85%。

海外拓展需要资金支持,上海电气根据需要开展外部融资。过去上海电气以间接融资贷款的方式为主,近年来逐渐向直接融资的方式过渡。近年来,上海电气海外业务逐渐增多,海外资金需求增加,2014年上海电气有两个重大海外收购项目,上海电气在国际市场上发行了美元债和欧元债。2014年上海电气发行了5亿美元债,美元债成本仅3%；2016年又发行了6亿欧元的欧元债,资金成本仅1.125%,降低了融资成本。

《上海国资》:上海电气金融集团除了整合内部金融资源以外,将如何加强与外部金融机构的合作？

我们还需要寻找合作伙伴,探索产业基金的模式,来分散风险,进入更新的领域。未来我们还将加强外部合作,向金融租赁领域等拓展。

机遇与挑战

《上海国资》:上海电气整合财务公司、租赁公司、保险经纪等多个金融企业成立金融集团之后,将面临怎样的挑战？如何使其发挥出更好的协同效应？

财务公司从原先的服务内部企业,到加强与外部合作者的联系,面临一定的挑战。财务公司作为基金的管理者,也要学习如何跟其他投资者之间平衡关系。

上海电气成立金融集团并不是一时冲动。上海电气财务公司1995年就成立了,资金集中管理的历史较长。财务公司是首批获准发行金融债的财务公司,且是首批唯一获批的非央企财务公司。

上海电气设备租赁有限公司成立于2005年8月,也是一个新行业的老公司。随着业务扩大,公司已经增资至30亿元,居内资融资租赁公司前列。

从资金整体状况来看,上海电气整体资金和财务状况良好,因此2014年获得了标普、穆迪和惠誉等三大国际评级机构给予的较高信用评级（评级分别为A、A2、A）。上海电气租赁公司也成立了十几年了。

前几年,我们已经经过了一些整合,把几块金融业务统一归入集团的金融事业服务部,为集团打造金融产业集团奠定基础。助力集团的发展,围绕产业上下游提供一揽子的金融解决方案。

《上海国资》:面对新的挑战,金融集团会有哪些应对举措？

另外,金融板块结构上的变化,倒推机制体制的改变。比如建立制度框架下的风险控制,原来是服务集团,风险控制比较容易。现在客户不是集团成员企业,风险控制的要求更高了。工欲善其事必先利其器。风险控制的“器”更加重要。要通过信息化的手段建立科学的风险防范体系。

上海电气财务公司构建了符合金融行业标准的全面风险管理体系,该体系包括制度、流程、风险控制指标、方法论。采用了创新业务放行审批、业务风险逐笔审查等定性方法,结合风险定量分析方法,实现风险识别、评估与分析、计量、监控、报告等全流程管理。

《上海国资》:对于新成立的金融集团,集团给予了哪些支持？

光靠薪酬吸引人才,上海电气比不过有些金融机构。但我们的优势在于依托产业,我们有那么多金融服务要去开拓。我们提供的是综合性、全面的业务,有利于员工提升能力。上海电气金融业务发展很快,从财务公司发展到金融集团就是最大的支持,定位的升级,压力加大了,能够为人才提供很好的发展空间。

而且,过去上海电气的金融部门是跟着业务去提供服务,现在是和业务同步,甚至金融走在业务的前面,通过金融来拓展业务。我们的思路是金融立足产业,服务产业,然后助力产业。

上海电气财务公司逐步实现从单一内部银行向增值金融服务平台转型,发挥项目投融资优势,促进主业销售和协助集团进入新产业领域。我们希望投资部门既能产生效益,也能为产业作一些前瞻性的准备,让所投资项目成为上海电气的新兴产业。