创新班组管理模式夯实班组安全管理基础

文/郝鑫

近年来,神华准格尔能源集团有限公司以精细化管理为理念，通过自下而上的顶层设计和自上而下的推进实施,全力打造班组管理体系建设新模式，力求实现班组作业标准化、班组管理自主化，从而提升班组管理绩效水平，持续夯实班组安全管理基础，使企业安全生产保持良好发展态势。

一、创新班组管理制度，激发班组建设活力

一是完善管理制度，夯实班组管理基础。针对各级班组工作内容，结合班组建设工作重点，公司每年对班组建设管理制度进行不断完善，使班组建设工作更加具体，各项标准更加贴近实际、便于操作。各二级单位班组结合自身工作特点，在制度管理、班组长提拔、工作汇报法等方面不断改进和加强，形成了各具特色的班组日常工作机制，使班组基础工作更加扎实，班组管理水平得到显著提高。

二是细化考评标准，激发班组建设动力。公司从班组安全、成本核算、班组长管理等方面进行细化考评标准，对班组在技术创新、隐患排查等方面做出突出成绩的给予相应加分。严格执行考评机制，根据考评结果对班组和个人实施激励；严抓班组的绩效奖金分配，增强绩效奖金分配的透明度，员工的日常考勤、特殊业绩等明细及时公开，使分配更具民主性、公正性，从而最大限度地激发员工的积极性和创造性。

二、强化班组长管理，保证班组工作高效开展

一是把好选拔任用关。班组长选拔坚持实行公推直选，真正选出有能力、有素养的合格班组长。合格的班组长要具备以下条件：政治素质好、技术业务精、管理能力强、文化素质高、群众基础好；优先在具备大专以上学历、技师资格以及中共党员的管理后备班组长中选拔使用，保证人尽其才，更好地提高企业班组管理水平；在竞聘过程中，做到公平、公正、公开，让选拔出的班组长不仅能体现其个人意愿，更能代表单位意愿与职工民主意愿。

二是抓好培训学习关。班组培训在着眼整体素质提升的基础上，重点突出班组长培训。班组长除参加公司内部的日常培训学习外，部分班组长还要积极参加专题培训。为有针对性地开展好班组长培训工作，通过“走出去”的方式邀请专业的培训机构对班组长进行系统培训。培训前，先对培训方进行实地考察，对培训场地、设施、师资、培训方案等进行调研，提出培训需求，着眼企业发展，注重生产一线具体问题，注重安全风险管理，重点对班组长在管理、技术、思想、文化等方面制定适合公司实情的培训方案。培训后，对每次培训效果进行综合评估，确保培训质量符合现场实际，使班组长知识及时得到更新，提高班组长班组控制能力、现场管理能力、综合协调能力和独立指挥能力，达到班组长的岗位工作需要。

三是抓好激励考核关。完善班组长管理考核机制，定期进行考评，按时兑现奖惩，形成能者上、庸者下的合理竞争机制。公司每年拿出150万元用于发放班组长津贴，并将班组长日常考核和津贴发放挂钩，充分发挥考评激励作用，对能出色带动职工完成生产任务，专业技能及管理能力突出的班组长通过各种途径进行奖励，调动其积极性，确保班组长发挥作用最大化。

目前，公司已初步建立了科级管理人员后备人才管理机制，将班组长纳入人才库进行管理，打通了班组长的晋升通道，不仅让班组长政治上有待遇、经济上得实惠，还要发展上有奔头。

三、提炼系列工作方法，把握班组工作着力点

一是班组长“三步”汇报法。针对班组长普遍存在会干不会说、表达能力较差，干活是技术大拿、沟通能力欠佳，日常工作完成好、整体管理思路不清晰的现状，公司设计了班组长“三步”汇报法模板：第一步，先汇报本人及所在班组的基本情况，第二步，汇报近期工作成绩和好的做法，第三步，汇报存在的问题和下一步的工作重点。

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班组长“三步”汇报法是一种严谨的工作法，它从辩证法的高度解决了班组管理是什么、为什么、怎么办的问题，理清了班组长工作思路。

二是班组命令复诵法。在班组日常工作中，尤其是检修等作业过程中，发令人与接令人、操作人与监护人或处于同一空间内，或处于不同方位，进行正常操作或应急处置时，如热机起停、升降负荷、阀门开关、电气倒闸及重大保护投退等，由于空间、环境比较嘈杂或其他原因容易导致接令有误、操作错误。为有效避免误操作，公司总结出一套命令复诵工作流程：上级对下级发布的操作指令，在接令人接受指令后不能马上操作，而是重复指令或通话内容以进一步确认指令的过程，然后执行。

三是现场检修“5+2”观察法。面对突发故障检修较多,现场检修环境复杂多变的实际,公司总结形成班组现场检修“5+2”观察法。“5+2”观察法概括起来有两个方面的内容。其中“5”指的是“班前五分钟观察”，即班组长安排任务到达检修现场后，不急于下令干活，而是用五分钟时间对检修现场的环境、被检修设备、检修使用的工器具以及检修人员的精神状况进行仔细观察，确认没有安全隐患后再下令检修。“2”指的是“班后两分钟复查”，即作业完成离开现场前，用两分钟时间对检修现场进行复查，查看人员是否全部到齐、检修设备是否完好、检修现场是否清理干净、检修工器具是否有遗留等。“5+2”观察法是在进入作业现场后，再次对工作任务、检修工序、管控措施进行危险源再辨识的一种事前风险预控，同时也是作业完成后对现场人员、设备设施的事后复查，本质上体现了检修作业全过程的闭环管理。

四是“反三违”分析法。公司针对班组员工发生的“三违”现象，组织责任班组全体成员，通过“三违”责任人陈述“三违”发生的原因及其思想认识，全体参会成员依据相关规章制度对“三违”发生的真正原因、可能造成的严重后果、如何有效防范等方面进行深入系统分析，达到帮教一人、警示大众、举一反三，遏制“三违”再次发生的目的，总结形成了“反三违”分析法。发生“三违”后，不是简单的罚款、通报，而是针对“三违”进行剖析，对职工来说就是一个危险源重新学习的过程。针对不安全行为的有意或无意分析，根据员工不安全行为矫正办法，对有意的违章行为，进行安全态度和安全思想的教育，对无意的不安全行为，进行相关知识学习和本岗位危险源学习。教育对象不局限于违章本人，还要进行事故案例教育，使班组全体成员通过活生生的案例理解违章后产生的严重后果，这样既推进了本安建设工作，又有针对性地提出克服不安全因素的有效方法。

总之，班组建设是一项基础性、长期性、战略性的工作，是一个庞大的系统工程。构建科学的管理体系是推进班组建设的根本保障。经过多年的工作实践，神华准格尔能源集团有限公司构建起具有准能特色的班组建设体系，在该体系的指引下，公司班组建设呈现出工作载体多样化、安全生产标准化、动态达标制度化、班组管理民主化的良好局面。