我国公共组织绩效评价现象中的误区分析
——以 “重结果轻反馈”现象为例

周正科

（南昌大学公共管理学院 江西 南昌 330000）

1 我国公共组织绩效评价现状

管理学上将公共组织绩效评价定义为是公共组织的一项全面的管理措施。作为一个具有五千多年历史的文明古国，我国公共组织的绩效评价思想早在古代中国就有了较深刻的体现。比如汉朝的王符就指出“德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大”，强调的就是要注重对国家政府官员的品行和能力进行绩效评价，从而达到优胜劣汰，促进组织高绩效目标的达成。而受落后的经济体制和不发达的信息网络所限，直到改革开放时期，我国才开始进入现实意义上的公共组织绩效评价。我国现实意义上的公共组织绩效评价大致经历了由单一的目标责任制评估到目标责任制为主导的多种方法评估最后到科学发展方法评估三个阶段[1]。随着新兴计算机网络信息技术在我国的广泛运用，给公共组织绩效评价的资源、信息与集中化管理提供了一定的技术基础。与此同时，公共组织也进一步精简机构，结构改革，转变职能，权力下放，力求突破组织绩效评价的瓶颈。但由于一些历史和机制的原因，大多数公共组织绩效仍普遍低下，严重阻碍了其向高绩效服务型组织的转型[2]；我国公共组织绩效评价起步较迟，评价标准有待完善；除此之外，我国公共组织人员素质较低也直接影响了组织的工作绩效。近年来，虽然我国许多企事业单位和政府机关都在积极引进人才，但许多公共部门还只是限于形式上的“炒作”；公共组织绩效管理向私营部门绩效管理学习意识不足；在诸多原因的交织下，我国公共组织绩效评价出现了诸多误区，比如评估缺乏公众监督参与的“内向”性及自上而下的“单向”性等。具体到绩效评价的执行上，其中最为明显的是“重结果轻反馈”现象。

2 对我国公共组织绩效评价 “重结果轻反馈”现象的描述

我国公共组织绩效评价“重结果轻反馈”现象可谓是层出不穷。“重结果轻反馈”，简而言之就是公共组织在进行绩效评价时，只关注绩效评价的结果而忽视了结果背后突出的问题的反馈，即绩效诊断。这样下来，既不利于发现考核对象在工作中需改进的问题，也不利于对组织各项战略计划的优化与调整。

笔者生活的A县政府，前年有一个拆迁修路的工作任务，在整个拆迁的过程中，由于政府和村民的谈判达成不了一致，给予村民的拆迁金额较低，政府强拆现象时有发生。最后有村民挡在挖土机前面，挖土机司机没注意，导致该村民受伤。因此，常常有村民到市政府上访，市政府迫于压力，为了息事宁人，仅仅让县政府作出了辞退出事当天的主要负责人，解聘挖机师傅的决策。并没有对此事原因进行分析、评价和反馈。等到几天后，此事慢慢地被压了下来，政府的拆迁修路工作继续进行，然而强拆的现象并没有消失，修路工作在群众的声声抱怨下于去年末才得以完成。

3 对我国公共组织绩效评价 “重结果轻反馈”现象的分析和解释

由于一些社会历史原因，目前学界对公共组织绩效评价中“重结果轻反馈”现象的直接研究并不多见，但也有不少学者从侧面或多或少对这一现象进行了分析和解释，其中比较具有代表性的有：

3.1 我国没有形成闭环的反馈管理系统。虽然公共组织绩效评价结果与考核对象的薪酬激励、职务调整等实现了一定程度的挂钩，但是往往忽视以绩效评价结果信息为依据的绩效诊断[3]。

3.2 行政决策权力的过分集中。在诸多市县级政府，权力过分集中在个人或少数人手中，导致权力的专制，因而对他们的绩效评价缺乏反馈[4]。

3.3 公共组织内“官本位”、“政绩”观念浓厚。受组织发展的目标驱动，很多政府机构一味地加强当地自身的政绩建设而忽略了行为本身的正当性与合法性，从而导致了社会的抱怨与资源的浪费。

3.4 公共组织和私人组织的本质差异。公共组织追求公共利益，私人组织追求私人利益。而重视反馈似乎是私人组织的事，因为它存在竞争。

4 公共组织绩效评价的逻辑之一：统筹自身利益下的公共利益导向

上述观点作为学界的代表，从不同的角度对“重结果轻反馈”现象进行了一定的解释，但通过对比不难发现其着眼于公共组织自身而缺少对公共组织人员的考量。因此笔者从个体分析与公共组织理论知识出发对这一现象进行了二次分析，并以此思考到了公共组织绩效评价的逻辑之一：统筹自身利益下的公共利益导向。

4.1 个人利益(部门利益)与公共利益的冲突。自从文艺复兴以来，天主教神学的禁欲主义就被打破了。追求自身利益是人的天性。为了省事，大部分政府官员(部门)是不会麻烦他们自己去思考更多的关于绩效反馈的复杂问题的。因为追求公共利益已经让他们很“无劲”了。

4.2 政治、行政二分的影响。大多政府官员认为，他们的任务就是负责执行，而不用为其负责，因为负责是政治官员该做的事。制定和改善决策也是政治官员的事，所以他们不会想到要通过反馈去提高效果，他们看重的只是执行的结果。

4.3 官僚制根深蒂固的影响。传统的官僚制规定了严格固定的等级，下级的反馈要经过复杂的程序，一级一级的传递才能被上级接收。此外，固定的报酬、无重大过错终身任职让官员积极性不强，缺乏反馈提高的意识。

4.4 客观责任与主观责任的不平衡。公共组织成员更多地承担了自己的客观责任而害怕承担主观责任。执行任务，追求结果导向是他们的客观责任，根据伦理道德，更好更灵活地服务公众是他们的主观责任。害怕承担主观责任让他们更多的安于现状，不想通过反馈来改变已有的认知和规范。