胜利油服“变”中谋发展

□ 本刊记者 赵士振 杨 辉 通讯员 王维东

胜利石油工程公司员工在冀东测井施工现场。丁静 摄

低油价下，胜利石油工程公司积极转变发展方式，不断调整适应市场变化的发展模式，走出了一条自我革命的路子。

年进尺能力500多万米，但胜利石油工程公司2016年的实际钻井进尺数只有171万米。投资锐减、项目难产、产能过剩及油价低迷……导致油服行业也从需求侧向供给侧切换。

变则浴火重生，不变则坐以待毙。

体制之变：走专业化之路

产能过剩、资源分散、业务重复、核心竞争力不强，高油价时期胜利石油工程公司旗下的固井分公司掩藏的矛盾和问题，在低油价下暴露无遗。

2017年，胜利石油工程公司对黄河、渤海、海洋、塔里木4家钻井公司的固井业务进行专业化整合，剥离公务用车、公共事业、物资供应、综合服务等非主营和辅助业务，组建了固井技术服务中心。

“专业化是市场化的前提。”该公司经营管理处处长张政见说。在他看来，一体化统筹运行有利于提升生产效率，是保障胜利油田勘探开发形成的历史产物。低油价下，装备和队伍普遍出现产能过剩现象，走出去闯市场是大势所趋，而专业化改革就是为了更好地适应市场、占领市场。

整合之后，胜利固井不仅减少了资源分散和同质化竞争，技术实力、装备能力、创新水平和经营业绩均得到有效提升。8月，固井技术服务中心先后迎来了两位特殊客人——中国石油大港油田、天津中油渤星公司主动敲门，交流技术，洽谈合作。这在近十年来罕见。

吸引力彰显了固井技术服务中心强大的科研技术服务能力。和其他固井油服企业相比，固井技术服务中心是一家集工艺研究、方案设计、工程施工、材料研发、工具生产等专业技术能力为一体的综合技术服务商。

20年前，胜利固井品牌在行业内就颇有知名度和影响力。在西北市场，黄河固井被甲方冠名为“皇家固井”。2007年，黄河固井在新疆和四川市场被整体剥离，固井设备和人员全部收入塔里木分公司和西南分公司麾下。设备和人员都走了，撑起黄河固井年产值半壁江山的近2亿元外部市场收入也被带走了。

如果说过去胜利固井更多的精力在保障内部市场，那么，通过专业化重组，胜利固井要重整旗鼓，全力开拓外部市场。

固井技术服务中心经理、党委书记李科直言，今天不缺工程服务商，缺技术能力强的技术服务商。他们要凭借“皇家固井”的行业声誉，打造独有的核心竞争力，推动固井行业发展和产业升级，实现胜利固井的“中国梦”。

李科表示，提供更有远见的创新和解决方案，是胜利固井攻城略地的突破口。

在定位逐渐明晰、技术不断贴近市场后，胜利固井开始拥抱市场。西北、西南……一个个市场出现在固井技术服务中心的战略版图中。

李科的设想是，力争用二至三年时间，实现外部市场产值翻番，使胜利本土市场和外部市场收入比达到2∶1，重塑“皇家固井”市场信誉和品牌形象。

机制之变：实施项目化管理

井筒工程浩大、工序复杂，需要多兵种联合作战，可兄弟单位一般大，谁协调谁？设计和施工优化配合，谁来统筹？项目结算收入和施工资源的投入，谁来分配？胜利石油工程公司聚焦项目化管理，有项目，按照先内后外的原则对项目进行分包，用市场化机制选择队伍，择优录取；项目结束，人员回归各单位。

为了调动各方参与的积极性，2016年，该公司创新考核激励机制，出台了《外部市场开拓24项激励措施细则》，明确规定外部市场项目的收入和利润，全部考核还原至相关的二、三级单位，而且对于当年抽调的人员和装备没有见到效益的，按照二级单位当年井队平均收益水平，补偿给二级单位。

同时，他们鼓励各单位大力开拓国内大包和综合一体化项目。利用自身市场资源，在开拓本单位专业市场的同时，带动其他二级单位共同开拓国内外部市场的，将按照一定比例给予考核奖励。

政策的发力，让项目部经理在外出谈项目、拓市场的时候，有了一种“全油田人才和资源为我所用”的自信。

印尼卡苏里综合一体化服务项目堪称项目化管理的典范。没有大型设备输出，一支15人的团队是项目部的核心。从前期的资源评价和开发设计，到中间的工程施工和生产运行，再到后期的油气田废弃，开展了全生命周期的技术服务和支持，创造了可观的效益。

项目部本着“不求所有，但求所用”的原则，吸纳内外部资源，集众家之所长，打造了“前方项目管理+后方技术支持和专家顾问把关”的技术服务模式，在做大了市场蛋糕的同时，也把竞争力做强了。

延安项目管理部就是受益者。2016年，当延长油田一纸“停工令”对所有项目按下“暂停键”时，延安项目管理部凭借一体化服务模式和技术优势“收割”了黄陵一体化井工厂项目。

胜利石油工程公司总经理张煜把项目化管理比喻为“铁打的营盘流水的兵”。他说，外部项目部都是临时的，只有兼顾各方利益，用市场化手段促进资源有序流动，才能调动各方参与的积极性。

2017年，胜利工程公司聚焦质量效益，突出效益、市场、“现金为王”的导向，薪酬分配上破除“平均”、取消“类别”、淡化“级别”，奖金变考勤发放为以施工质量和效益为准，建立起以创收创效为主的激励约束机制，不仅实现了干与不干不一样、干多干少不一样，更体现出创效与不创效不一样。

如今，胜利石油工程公司不断延伸产业链条和培育多元化创效服务业务——培育了超市生鲜配送、物业管理和服务、油品销售等非油气市场，巩固了延长、北疆、涪陵等传统石油市场，开辟了印尼、厄瓜多尔、土耳其等高端油气市场，市场版图在不断扩展。

沙尘暴来袭，胜利石油工程公司内蒙古项目组人员抓紧将仪器运回基地。丁静 摄

模式之变：以效益为导向

每季度，黄河钻井总公司副经理李兵都会收到一张类似于成绩排名的单子，上面显示的是在这个季度各井队的排名，井队上升还是倒退，创效了还是拖了后腿，这张纸上标得一清二楚。

单子是黄河钻井总公司钻机的综合排名，反映的是钻机的创效能力。每季度，黄河钻井对胜利本土市场钻机的盈利能力、施工质量、安全环保等指标进行考评，采用加权平均法对井队打分，成绩排名靠前的优先拿井位，落后的只能坐等市场行情变暖，告别了“拍脑袋”分配井位的传统。

胜利油区的大多数油井属于浅井，井深多数在2000米左右。这样的井，30型、32型、40型、45型、50型、70型钻机均能打，却少有人关心到底选用哪种钻机更划算。小型钻机消耗小，投入的人力、物力、财力相对少。相反，大型钻机却都是高配，无形中增加了钻井成本。

有了单机排名做“向导”，有了井位，再也不会盲目上钻机，而是权衡效益，实行优胜劣汰，让有实力的井队创出更大的效益。

考虑到区块、钻机、井型不同，为了防止钻机排名出现区域不均衡现象，黄河钻井总公司对公司26个钻井区块10年来打过的井进行测算，制定了针对不同区域、不同井别、不同井型、不同井深和不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。

7月，新下发井位仅有4口，只有4支井队竞得井位。

在经历过优胜劣汰的市场选择后，钻井队比以往任何时候都更加深刻地感受到市场的残酷。“谁会在下一轮被淘汰”的危机感时刻萦绕在每名员工的心头，他们更加珍惜到手的井位。

低油价下，胜利工程公司进一步优化生产要素配置，实行人机分离，打破了传统钻井施工中人员和钻机捆绑的模式，钻井队员工被打散重组，一线员工全部进入各钻井公司人力资源库，对人员和设备等生产要素进行动态优化。根据员工能力和素质的整体表现及生产需求，员工通过竞聘履职新岗位。项目结束后队伍解散，人员回归人力资源库。

黄河钻井总公司50781队是各个井队抽调人马组建而成的，由于人员来自不同钻机类型的井队，相互之间有待磨合，导致施工效果差强人意。不久，该队一班人马被40179队的一个班组顶替。

“实力真是差一点都不行！”50781队指导员李晓东说，“以前活儿多时，看不出与兄弟队伍之间的差距，如今面对市场竞争，我们不服不行。”