浅谈物资供应部门突出重围之理论基础及策略

孙立新

摘要：本文引用了《孙子兵法》“围地则谋，死地则战”、“兵形似水、以迂为直”的重要军事思想。阐述了只有转变观念、改变思维方式，才能搞清楚我们自身存在的问题，找到解决问题的方法；同时，强调管理者的个人素养、胆识和意志品质的作用。通过内外部情势分析、应对策略制定；在形成内部“和谐稳定、整体素质提升”的氛围下，采取灵活的方法，待外部态势有利之时，迅速出击，突出“重围”，以实现持续发展和充满活力。

关键词：物资供应；部门；重围；理论；策略

中图分类号：F251 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0049-02

石油企业物资供应部门，以其较高的专业化管理素质、较严谨的管理体制和规范有效的业务管控机制，已成为企业控制外部资源采购风险和降低运营成本的关键节点，对提升企业整体效益发挥着决定性的作用。

然而，随着国际石油价格的持续低靡，国内石油开采成本的相对走高，尤其是老油田驱油物注入采油技术的广泛推广，原油生产和效益间不同步的矛盾日益尖锐，“降本减费”似乎就成为石油企业化解原油生产低效向有效、甚至高效转化的“最后一根稻草”，物资供应部门则被动地遭受“冷遇”，严重地威胁到了自身的生存与发展。

一、石油企业物资供应部门陷入重围

上世纪六、七十年代，石油会战鼎盛时期，石油队伍整建制集结，南征北战。为满足整个战线的物资需求，物资供应部门编织了不同层级的物资供应保障网络，它们多如繁星一般“点缀”在千里油区。

随着油田产能建设工程、大修工程停工、缩减，关停低效油井等“降本减费”措施的推行，物资采购供应工作量严重萎缩。以年产原油250万吨的河南油田为例，2014年是21.04亿元，2015年是10.90亿元，2016年是9.10亿元，2017年是10.28亿元，采购工作量急转直下。假设，2018年是10个亿的采购工作量，按6%的管理费率计提是6000万，而维持物资供应部门正常运转的年费则高达1.10亿元，存在巨额亏空。

物资供应部门一直以来是吃费用单位，规范的物资供应管理制度体系把人们的思想禁锢在了“守规、合法”的框框里，办事严谨、墨守成规，锐意进取、开拓创新精神不足；相互推诿、扯皮，遇事先把自己摘干净，怕担当，通力合作、团队意识不强；眼高手低，外闯市场干不了，提供分流岗位不愿干，抱着“誓与单位共存亡”坚定决心的人不在少数。

二、突围战术的实践及理论基础

突围，即突出敌人包围的战术行动。在中国古代就已有了突围的实践和理论，其目的是：摆脱被动，争取主动，保存力量，以利再战。

赵军突围的可能性还是存在的，不至于被秦军全歼。对此，史料对赵军惨败的记载虽有不同的版本，但归纳起来，不外乎以下几点原因：

一是不顾敌强我弱的态势，贸然开战，并一味追求进攻；

二是临阵易将，中了秦人的离间之计；

三是优柔寡断，战、和争论不休，举棋不定，致使韩、魏等五国最终放弃援赵；

四是不知“奇正”变化、灵活用兵的要旨；不知敌之虚实；更未能随机制宜摆脱困境，始终处于被动之中；

五是屡铸大错，不反思。贸然出击，即遭重围；被围之后，只知消极强行突围。

“投之亡地然后存，陷之死地然后生”，是《孙子兵法》在“围地则谋，死地则战”的军事思想指导下，才有的乐观结果。然，在兵力、火力，甚至天候、地形等作战因素都处于劣势的情况下，仅凭激发官兵的求生本能还是远远不够的。几千年前的战争经验告诉我们，突围不仅需要“战”的勇气，更需要“谋”的思想。

始终与优势装备之敌作战的中国工农红军自诞生之日起，就处在敌人的重兵包围之中，残酷的斗争实践，让他们磨砺出了一套突出重围的看家本领。

三、突出重围的思想准备

突出重围，我们就应当在“谋”字上充分地做好文章，在“谋”字上下苦功夫，“谋”是战略，“谋”是思想，“谋”的目的是突出重围，“谋”的结果是情势反转。

分段管理、節点控制，完善了部门之间、岗位之间相互验证、互相制约、互相监督的管理体系；规范的管理制度把我们打造成了相对封闭、思维迟滞的物资供应管理“专家”。坐在电脑前，打开的是ERP系统、易派克电商平台，亦或是互联网+、途鸟科技……站起来说的话，也都在各种制度框架内，对市场分析、供应商管理、过程控制等工作重视不够、开展不力，物资采购供应管理水平和风险防控能力难以提升，究其原因，不外乎思维僵化、观念陈旧两点。

如何把握情势的反转，实现经营思维和预见力的突破、企业战略突破及主营业务整合突破？我们只有跳出具体的企业、具体的现象，改变决定企业宿命的僵化思维，才能搞清楚存在的问题，才能有针对性的创新。

做好突出重围的思想准备，我们就要不断地认识新事物、解决新问题、适应新情况，从新思维的角度审视问题，谈“突出重围”的战略规划：

1.对物资供应行业外部市场和经营环境进行整体评估；获取多元化的信息，满足战略规划制定的需要。

2.认识自身的不足；比如，管理方式简单粗放；人员队伍庞大；大库存保供应，占用资金大；低价采购，产品质量不易控制；与供应商的合作关系松散等现实情况，制定有针对性的措施加以应对。

3.实施主营业务整合，加强成本控制；在物资供应采购工作量预估的基础上，测算从业人数，富余人员可进入外闯市场序列；同时，固定、变动费用再压缩，精准控制。

4.实施内部垂直整合；从压扁管理层、合并岗位、一人多岗等措施着手，实施人力资源、相关业务整合。

5.建立市场开拓风险控制和应急机制，在实现持续发展的同时，保证战略规划的有效实施。

四、突出重围的内外策略

“围地则谋，死地则战”，“战”不单单需要勇气和果敢，而且，还需要正确的思想、方法和行动的力度。

1.内部策略

（1）强化组织管理，推行机构整合

①强调管理者的个人素养、胆识和意志品质的作用。

②结合质量管理体系换版认证工作，剔除阻碍发展的制度、条款，制订适应情势发展的新制度，提高物资供应管理工作水平。

③按照“划区、对口供应”的政策，设置仓库。

④整合主营业务，精简管理机构，合并、撤销工作运行中非有效性岗位；压扁管理层，实行垂直化管理。

⑤强化落实HSE管理主体责任，加大对HSE管理制度执行情况的检查、考核及处罚力度，保证完成HSE工作目标。

（2）防控采购风险，及时便捷供应

①建立“供应商业绩引导订货机制”，对战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金优先安排的政策，从源头保证供货产品质量安全。

②对那些种类、规格型号繁杂、低值易耗的物资实行门市化经营，以满足企业常用的、易损的、分散的、不能形成批量的物资需求。

③开展物资配送工作。根据需方工程进度节点或工作安排，及时送达，保证及时供应。

（3）压缩成本费用，树立节约就是创效的思想

①整合主营业务所有固定资产，退租闲置库房、场地，减少关联交易支出；采取外租、出售等方式盘活闲置资产（设备）。

②全面清理劳务外包、外用工等非正常用工，规避用工风险。

③控制机械设备、办公电器维修费用，提倡小修、日常维护自行解决；控制差旅费用支出。

④遵循“厉行节约”的思想，压缩办公费用支出，加强水、电、油管理，严禁“跑、冒、滴、漏”现象发生。

（4）核定用工人数；加大外闯市场人力资源储备

①根据工作量核定用工人数；实行“一人多岗、一岗多责”的用工制度；拉大低效、低能与高效、高能岗位之间的岗位绩效工资系数差别，体现“多劳多得”的分配原则。

②实行人员分流政策，对距离退休时间小于5年的职工，劝其内退或停岗留薪；竞聘上岗，杜绝闲、散、消极怠工人员在职。

③落聘职工参加岗位培训，重新竞聘上岗；如，三次落聘，则责令其内退或停岗留薪。

④对因公、因病致残、体弱多病的；且通过竞聘合适的岗位上岗的，应做好关爱、扶助工作。

2.外部策略

（1）利用主营业务优势资源，开展对外销售

①利用《物资采购框架协议》取得的优势资源，开展对外销售工作。

②对信息闭塞、无采购渠道的油田周边企业，承揽物资采购供应业务。

（2）建立健全外闯市场体系、机制，稳步推进市场开拓工作

①实施“走出去，向市场要效益”的战略，开拓新的创收、就业渠道。

②认清外部市场存在的风险，建立外闯市场风险防控和应急机制；建立外闯市场风险评估制度；建立法律顾问全程跟进服务制度；建立外闯市场发生风险责任追究制度。

③在掌握外闯市场“奇正”变化规律的情况下，适时灵活机动，利用有利的态势，稳步推进市场开拓工作。

④依托中国采购与招标网，收集采购及仓储服务招投标信息，全面了解标的的内容，准确研判中标收益，审慎制定标书，参加竞标。

（3）准确评价自身优势，研究外闯方向，跟踪外部市场项目动态

①对自身主营业务能力、员工素质进行综合评价，准确定位；同时，研究外闯方向。

②与成熟的物流企业联手，开展本地物流业务；借助“互联网+”物流信息平台，开展小件零担城际快运。

③关注国有大型工程物资配送项目，跟踪新型物流园区运营情况，特别是园区内大型企业或工程项目的人力资源需求。

（4）完善外闯人员轮休及后勤保障制度

①訂立外闯人员补助、休假及差旅费标准等制度。

②对外闯人员及家庭情况进行全面的了解、掌握；并给予极大的关心、安抚；或力所能及的帮助，激发他们为企业谋发展的潜能。

这些策略的制定和实际操作都需要管理者或执行者具有对事物正确的合乎逻辑的思维、快速反应的能力、坚定不移的决心，以及管理者根据“奇正”变化规律，对策略不断地加以校正、调整的智慧，才能出奇制胜，突出“重围”，实现物资供应部门的持续发展。