浅谈施工企业工程项目财务标准化建设

邱毅

摘要：随着互联网技术的快速发展，建筑施工行业迎来了信息化的重大变革，国内主要建筑企业集团纷纷上线财务共享平台，工程项目财务标准化建设能在很大程度上提升项目管理水平，适应财务信息化时代的管理方式。

关键词：施工企业；工程项目；财务标准化

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0295-01

一、引言

最近几年，随着互联网技术的快速发展，国内建筑施工行业发生了巨大变化，诸如BIM、互联网+、云计算、大数据、物联网、ERP等一系列网络信息技术平台应运而生，对当前的建筑施工行业产生了巨大冲击，国内各大建筑集团纷纷走上变革之路，通过强强联合、优势合并、组建联合体等模式实现优势资源共享，逐步扩大承揽规模，实现规模集成效应。

二、工程项目财务现状

（一）当前面临的主要问题

1.财务职能不能有效发挥

就建筑行业来说，财务职能的发挥各有主次，从集团公司到子公司再到工程项目部，财务管理职能在不断减弱，而财务服务职能在增强，两种职能在相互交替中“此消彼长”。传统的手工记账逐渐不适应当前规模化、集约化的模式，手工核算功能在信息化时代已呈现弱化趋势。

2.部门人员设置较冗杂

目前，工程项目财务部往往配备至少三名财务人员，分别为出纳岗、会计岗、财务主管等，由于财务工作繁琐且具有连续性，即使在项目产值较小时也必须同时配备相互回避的出纳和会计岗位，如此会导致财务人员配置不均衡。

3.会计核算方法不统一

工程项目一般按照“老会计”的经验进行会计核算，随着时代的进步，老会计无法更新已有知识储备，往往会延续所谓个人经验进行账务处理，比如将一些本该计入招待费科目的费用变相计入差旅费或职工薪酬科目，再比如为记账简便将采购的原材料全部计入原材料二级明细科目。

4.业务办理流程不规范

在工程项目现场，所有款项支付最终决定权都由项目经理一人决定，导致业务办理过程中内控流程不连续，业务流程出现颠倒的情况，很多付款审批单往往直接由主管领导签完字就能付款，财务部只能补签字并按照领导的意图支付款项，无法保证内控流程的合规性。

（二）现状成因分析

1.财务部门组织架构因素

当前工程项目的管理模式直接决定了财务人员配置，在传统组织架构下，项目部将财务部作为常设部门，并配备出纳、会计、财务主管等三个必不可少的岗位，以此来处理日常资金收支、纳税申报、财务报表等工作，无论项目产值是大是小，现场抢工或停工，财务人员被绑定在固定岗位上，无法实现项目之间的自由流动化管理，无法发挥财务人员更大的作用。

2.财务系统平台因素

项目中标上场后，集团公司为每个项目设置单独账套，来针对性的核算某个工程项目的账务，同时也会为工程项目设置对应的财务报表，来同时反映同一个项目某一期间的财务状况和经营成果，这种模式导致管理层级过多，账务核算工作量大，占用了大量的财务专业人员。

3.外部筹融资环境因素。

在许多地区由于业主对资金归集的限制，无法对工程资金进行归集，在工程项目投标的总承包合同中明确规定不允许承包方进行资金归集，并与银行签订了资金监管的“三方协议”。在资金严控的筹融资环境中，工程资金不能实现有效的区域划转，无法纳入集团公司“资金池”业务，也就不能有效调动资金实现跨区域投资了。

三、财务标准化建设因素分析

（一）優势因素分析

1.施工产值规模大。局集团年产值平均200亿元以上，施工产值规模大，才有优化财务工作的必要性。

2.现有财务系统设施较完善。目前公司财务人员熟练操作总账、固定资产、往来对账等模块，自去年开始又大规模推行了资金集中管控系统模块功能，具备了财务系统信息化升级的软件基础。

3.财务队伍年轻有活力。公司财务人员中近三分之二毕业于五年之内，财务队伍呈现年轻化态势，富有朝气和活力，对新事物接受能力强，主动学习钻研态度好，有很强的可塑性。

（二）劣势因素分析

1.工程地点分散化。集团公司工程项目过于分散，承揽工程主要以铁路、公路、隧道、桥梁、房建等总承包为主，同时还出租、维修大型机械设备，在全国各个城市拥有工程项目，公司总部机关设在北京。如此分散的工程项目，不利于财务标准化建设和检查。

2.业务人员思想落后。财务标准化需要进行业财融合，把部分财务业务分配到业务办理过程中，需要业务部门人员配合使用财务信息系统，这在短期内会增加业务人员的工作量，从而导致业务人员情绪上的抵触。

（三）可行性分析结论

推行工程项目财务标准化建设固然存在一些阻碍因素，但随着信息化的普及，其他同行业建筑企业在成本管控过程中会不断优化升级，互联网信息化已成为一种不可逆转的趋势，随着产值规模不断增大，建设工程项目财务标准化已是必然。

四、工程项目财务标准化展望

（一）财务共享中心

随着集团承揽规模不断增大，区域市场不断成熟，年产值超过100亿就具备了成立区域财务共享中心的规模条件。年产值较小的子公司不宜过早成立财务共享中心，否则会造成管理水平严重超前于当前管理模式。子公司项目部可以纳入局集团财务共享中心的子系统，利用财务共享平台的优势资源来规范管理。

（二）以利润为中心的财务专业外包服务

随着工程项目财务标准化建设的不断完善，财务共享服务中心会慢慢由成本中心向利润中心转变，以财务咨询外包服务赚取利润，自负盈亏。标准化的财务中心通过为子公司、分公司或者其他外部单位提供程序化的会计核算服务，依据单据数量和难度进行收费，以此提升自身财务标准化管理水平，同时实现独立运营。

（三）财务机构充分精简，出现项目“一人”财务模式

借助财务共享平台来提升工程项目财务标准化水平后，财务机构会充分精简，财务人员会大幅减少，实现财务人力成本的降低。按此模式发展，大部分财务人员会集中在某个区域财务共享服务中心，依附共享中心的工程项目很可能就会出现“一人”财务模式，每个项目设置一名专职财务人员负责处理日常费用报销、凭证归档业务以及其他经济业务。

（四）财务职能由服务升级为战略管理

现阶段工程项目财务主要职能是会计核算，建成财务标准化后，会计核算功能主要由财务软件完成，核算环节分散到各个业务部门，财务人员主要职能转向战略管理，侧重财务预测、预算和分析，为工程项目运行提供层级更高的战略管理服务。

（五）人才培养方向变化

财务标准化建设需要优秀的财务人员作为支撑，工程项目将需要一批既懂业务又懂管理的专业人才，财务人员的培养方向将有很大的转变，财务人员不断减少，管理层级不断提升，若不具备管理会计的能力，将失去赖以生存的岗位工作，也无法为企业经济的发展提供更有价值的服务。