互联网金融下商业银行零售业务转型的机遇与挑战

李晓花

摘要：近年来，互联网与金融业不断融合，由最初的网上银行、互联网第三方支付到P2P网络借贷、股权众筹等，互联网金融发展势头迅猛，业务形态日趋多样，在满足客户多元化投融资需求，促进普惠金融发展，提高金融服务的覆盖面等方面发挥了积极作用。同时影响和改变着客户的金融需求，触发了用户新的消费行为和行为习惯，促使传统银行业提升金融业务服务水平，降低交易成本，提高资源配置能力和公信力，进行服务转型，以适应互联网金融时代的浪潮。

关键词：互联网金融；商业银行；零售业务

中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0304-02

一、互联网金融的发展现状

（一）互联网金融市场蓬勃发展

互联网金融起步时，面对的是整体稳固平衡的市场格局，在严厉的监管制度下，互联网金融就好像在一夜之间出乎所有人的意料，迅猛发展，特别是在传统金融占了绝对优势的支付结算、信贷两方面异军突起：据Analysys易观《中国第三方支付互联网支付市场监测报告》显示，第三方支付市场的交易规模增速迅猛，2016年总规模达59.7万亿元，2017年突破100万亿；据《2017年全国P2P网贷行业快报》数据来看，2017年P2P网贷长放机制建立，P2P网贷机构开始进行IPO登录资本市场，P2P网贷余额从2012年之前的13亿扩大了近800倍；盈灿咨询发布的《2017中国众筹行业年报》表明，经过2016年的去泡沫化和2017年的专项排查重治，新兴的融资渠道“众筹”平台稳定在了209家，为互联网金融的循环闭环提供了助力。

（二）商业银行普遍投入服务转型

商业银行在互联网金融兴起和扩大的势头下，在国家互联网+新常态的政策指引下，逐步开始了各自体制内的转型发展，迈出了结合互联网、应用互联网技术的第一步。这其中更多的是商业银行看到了互联网技术能够带给传统金融的巨大替代价值：长久磨合创新形成的标准化服务已经非常成熟，但消耗着大量可贵的人力，而目前成熟的技术可以轻松解决这个问题，解放人力去做更深的服务探索，共创共赢的运营模式。

商业银行从利用互联网银行打破空间局限的优势出发，在整合资源上做创新，在多次改革后，逐步将自身转型向前推进：曾经以对公为主的中信银行倾斜资源，倡导“平台+生态”的经济形态，三年战略收官颇丰。各方的借势转型都已经拉开序幕，政策导向已然明晰，商业银行借助互联网科技进行转型已势在必行，至于细节的打磨，与实际经营的结合，仍需在融合中进行下一步的升华。

（三）专业互联网银行运行模式渐趋成熟

进入21世纪，伴随着互联网和移动互联网的兴起，资产端主要依赖住房按揭的众多专业互联网银行在美国萌芽成立，在经历了2008年金融危机的磨砺后，多种运行模式渐趋成熟：Boil以资产抵押贷款切入，后拓展到消费贷款和保理；ING直销银行抛弃物理网点，仅通过电话、网络营销锁定特定客户群，极简的服务却获得超过货币市场的回报用以支持负债端的高利率。因此，在某些特定环境里，传统商业银行成为了专业互联网银行整合资源的一部分，其物理网点的优势因被借力而削弱。

二、分析互联网金融对零售业务的服务转型的挑战

（一）传统管理模式制约服务转型

基于绩效考核和KPI考核下的管理遇到了很大的挑战，考核驱动和产品驱动的影子无时无刻的不体现在日常的客户服务中，让服务带着清晰的营销的目的性，与互联网消费习惯下的客户需求有明显出入；智能服务的提升，现有的岗位设置，人员队伍都会大洗牌，人员结构乃至网点结构都会产生巨大的變化，解放出的人力安置，都不是现有的管理模式能够接受的；长期专业化的银行部门设置也导致了运作碎片化，与经营的综合化之间存在显著矛盾，获客、活客、创新、综合经营能力明显不足。

（二）互联网金融对资源整合提出了更高更广的要求

商业银行在贷款资源上占有先天优势，传统上常以此作为维系多方关系的不破的纽带，而在此纽带基础上发挥支撑作用构建经济圈，简单来讲就是拓展存量客户的新增量。一旦纽带的辐射有了局限，那么新增就无从谈起。金融从来就不是孤立的服务，它是联系各产业主体、促进行业经济发展的重要纽带和支撑。零售业务服务转型的基础就是扩大存量数据，水平相似的智能服务水平，能发挥多大作用，产生多大的影响，靠的就是资源整合的高度和广度。

（三）互联网金融对云计算技术提出挑战

商业银行现有的最大优势就是海量的经济数据，这又是零售业务智能服务转型的内部基础，但内部数据长时间都是分散在各个系统中，整合才刚刚起步，只能称之为汇总了现有存在着的所有数据；金融行业内长久因其专业性要求，成功入行的员工多以经济、管理、法学、计算机等相关专业主，又极少社会招聘，所以大数据分析技术人才缺乏、现有的互联网技术人员又长年从事设备保障等后勤相关业务，普遍缺少前线经验，导致大数据汇总粗暴，基础数据归属划分缺乏科学指导，现有的精准营销数据分析也仅停留在内部台面上的数据的简单逻辑层面，对比突出精准营销的网络模型营销，实用性就差强人意了。

（四）互联网金融发展迫使服务转型加强对风险的控制

互联网金融的推动下，金融行业和互联网行业不断融合，由于两个行业都带有较高的风险，且两者结合也还处在探索阶段，所以互联网金融的风险必然会远远超过其单个的风险，风控管理就显得格外迫切。智能服务转型基于互联网金融的发展，在交易中体现出的服务，也潜在着各种未知的风险，原有的风控制度在长久的沉淀下，固然有其实用性，但撇开交易现场人的因素，就会有风险口敞现出来。所以在互联网金融的监管和相关法律法规没有达到完整成型的阶段前，风险控制将会是摸索前行，困难重重。

三、探讨商业银行零售业务转型的发展方向

（一）进行服务理念的变革是首要任务

服务转型的第一步就是要进行服务理念的变革。未来的金融势必是普惠的，任何不以“以客户为中心”的服务终被淘汰，要学习去服务客户而不是销售产品，要着眼于传统“二八理论”中的“八”，借助互联网的能力，用高于互联网客户期望的温度，服务好以往我们没有重视或者是没有能力去服务的大众客户，打好客户的基础；客户的稀缺会是必然的趋势，聚焦客户、做定制化、个性化、智能化的专属服务会是零售业务竞争的利器。

1.建立培训制度，强化服务意识。加强商业银行是金融服务业的教育，摒弃传统产品的销售能力培训，加强服务意识，从专业角度去掌握选择和搭配产品的技巧，投资理财和财富规划的能力。扭转观念，我们销售的不是产品本身，而是我们的专业服务，把观念和学习从营销技巧和产品亮点上挪开，关心客户所关心的，看到客户希望看到的，站位于客户去服务。

2.建立服务场景，着重培养客户。构建可能的服务场景，延伸客户潜在的需求，制订相适合的多个服务方案，填充合适的产品，提高客户的服务体验，增加客户粘性，不以产品为目的，着重为了培养客户，提高其贡献。

3.完善配套的考核机制。服务的落地在于考核制度，制度的依据和指示直接影响了工作的方向，完善配套的考核机制，考核从单纯的产品任务指标数据向服务效率、服务覆盖度、新客户的培养等方面细化考核，激发员工服务的内生动力。

（二）建设线上线下平台，打好智能服务转型的基础

1.共建线下平台生态圈。互联网大环境下的产业经济，促使企业互联、共生共合。核心企业为中心的上下游，以“物流、信息流、资金流”等数字流为新驱动力，构建了循环生长的生态圈，而圈内的大多数人又是各银行集中争夺的优质客户，商业银行要广泛对接和融入各行业生态圈中，构建经营场景，发展战略性业务，抢占零售业务的源头。客户经理等相关经营岗就需要分出一部分的人员就要走出大厅，驻入核心纽带单位，做好服务获取拓新信息和机会。

2.加强线上开放式销售平台建设。数据共享的透明环境下，产品的收益优劣一览无遗，但任何一家银行都不能保证在任一时刻，自家的产品都是占有优势的，而客户都是趋利的，商业银行为了保证客户的不流失，开放式销售平台就有了产生的必要。在未来信息对称的销售场景里，各种理财、产品都会集中展现在同一个开放式的平台上，商业银行作为产品的卖方，更多的将是运用专业的理财规划和投资组合，将客户留下，将产品通过打包组合的方式为客户提供服务。

（三）加强人才的基层实践和多样化培养，为智能服务转型提供动力

1.基层实践让智能服务更加实用。短时间的调研和数据收集统计不能反应及时的市场和客户变化，任何岗位都与实际经营不能脱节，在各岗位的人才培养上，最基层的实践都是必要的，要倡导基层实践的必要性，要鼓励到最艰苦的前线去锻炼。

在决策层，定期阶段性的实战经历会使得政策和制度的制定、产品的研发、系统的升级、数据的收集更加接地气，所以政策的决策小组必须要有相关前线的经验来保证政策制度的可行性；在前线，基层实践让前线服务伏得下身，让机关对前线的服务更加用心，让基层管理者更容易化解前线矛盾团结队伍。

2.多样化的培养让智能服务转型的创新充满可能。多样化非经济专业的培养或许不能带来看得见的利益和成果，但对于员工的心灵发育和启迪却有着不可替代的作用。未来当很多的工作都能被一个芯片和一台电脑替代时，多样化的人才感情是丰富的，内心也是丰盈的，有利于提高服务水平和转型创新的可能性。

（四）促进大渠道转型、智能服务主战场转移线上

物理网点和电子渠道协调融合，智慧互联，打造全渠道营销互动是大趋势，而在这场变革里，智慧银行的普及和线上交易的成熟促使客户将更多地选择在线上进行绝大多数的交易，所以电子渠道将会是转型的基础平台。而决定这个平台服务水平的因素是：平台的推广度、数据模型的缜密程度、智能化服务推送的吸引力、商机触發后主动反馈的无缝承接、7*24的全程在线无差别服务质量等等。

作好主战场建设，一是要依靠存量数据归集，紧跟国家大数据战略的推进，多渠道更多地对接各级政府共享的外部大数据、外部企业数据，三方数据资源做大数据池；二是基于客户、产品、渠道三个维度，特色客户群的生态圈，丰富的服务场景、建立科学及时的数据模型，触发商机；三是联动信息推送和产品对接，细化服务，扩大客户服务面；四是线上商机和线下人员的推送要及时有效，并配套推送符合客户偏好和习惯的产品，便于短时间内线下二次接触；五是互动要及时反馈，积攒每一次接触完善客户画像。

（五）前线网点品牌化、突出其体验的功能

数字金融的迅猛发展，通过线上缩短了空间距离，强大到改变人们的行为和消费模式，线下的物理网点许多功能也会被很快取代，传统的银行网点会逐渐消失，而线下的机构更多的变成一个去中心、更智能、以树品牌、增强体验为目的的一个服务场所。

1.加强硬件建设，树立品牌形象。营业环境要突出舒适、温馨，智慧机具功能大而强，人员服务专业而沉稳，要体现出营业网点高端、前沿、智慧的网点品牌形象。

2.轻网点转型，做触手可及的银行。线上智能服务缩短了区域空间距离，物理网点的未来也会向小而精发展，原有自助设备适合的地方甚至包括社区、咖啡馆、阅读室、美食聚集区、公共交易中心、行政大厅、核心企业办公区。随着智慧柜员机的功能提升，线上服务的推广、在客户抬脚就到的一片精致角落、一个人可能就撑起了一家银行。

3.丰富场景内容，增强客户体验。当客户的金融需求大部分已经在线上得到满足时，客户选择走到网点更多的是要寻求一种情感的沟通和信任度的建立。网点的布局中体验平台应该占一大部分，契合当下人们的生活，多一份情趣，让智能金融服务融入生活。

（六）全面风险管控建设

1.树立按规理念，防范主要风险。内控合规理念放在经营的前面，培养所有人时刻警醒的意识，健全完善内控合规工具，加强规范管理，建立风险管理模型，以系统控制为主线，流程全程监控，科学地规避和管理风险。

2.互联网风险防范要具有前瞻性。随着业务的线上转移、要清晰线上风险的不确定性和可放大性，防范互联网金融风险要有前瞻性、要有相应的应急措施；加强队伍建设，构建全流程控制，创新监管工具，逐步实现由事后被动处置向事前主动防范转变。