八钢降低物流成本与提质增效的实践

郑丽芳

（宝钢集团八钢公司物流分公司）

1 前言

近年来，为应对钢铁行业不景气，许多钢企采取多举措降低生产成本。随着人工等成本不断上升，单靠降低生产成本获得利润是有限的。在企业内部通过挖潜物流业“第三利润源”的作用得到凸显。例如，2014年八钢年总物流成本约占总销售收入的21%，国内平均水平为18%，与发达国家10%的指标差距大。2015年初八钢公司从企业内部管理方面入手，全方位梳理物流管理流程，通过降低物流成本，降低钢企制造成本，提升销售利润空间，实现提质增效。

2 八钢物流管理成本高

2.1 企业内部各子分公司物流功能分散

八钢规模大、产业链长、下属子分公司多、地域分布广、管理复杂。各单元的物流业务由子分公司自行管理，各单位对物流成本的计算和控制，都是按本单位的认识和理解来进行物流成本控制。因物流费用统计口径、范围均未统一，这种管理方式分散，由于无法真正掌握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得完整的物流成本数据，影响到决策效果。八钢下属子分公司无法确切掌握物流成本的构成，也较难对企业物流活动发生的全部费用做出核算与分析，造成物流成本信息的失真。

2.2 物流管理存在风险

各子分公司的物流功能各自为政，在物流服务商引入、招议标、价格、合同、评价、信用、服务质量、安全管理等方面存在较大管理风险；在客户资质管理、招议标管理、物流价格管理、合同管理、结算管理各业务单元管理标准不统一、不规范。“大物流”、“大数据”效果未得到体现。

沿袭多年的物流管理方式是导致物流成本较高的主要原因，也存在较大的管理风险。

3 物流业务流程梳理及体系建设

3.1 集合物流业务，扎实推进“大物流”工作

（1）持续推进公司整体物流优化，整合物流供应链、降低物流费用。

根据八钢公司“大物流”要求，建立了详实的“大物流”的数据流。随着公司物流专业化归口管理，八钢公司物流负责管理八一股份、八钢公司的物流业务，八钢公司所属子分公司(增加矿山管理事业部、焦煤集团、金属制品公司及下属各子公司、国贸公司等）物流业务全部归口管理。2017年接收八钢佳域装卸运输部，增加了八钢佳域公司及下属各子公司的物流业务。

（2）确立物流成本管理模式 确立成本核算运行体系。

全口径梳理外围单位的物流业务明细，制定吨钢物流成本指标，对标挖潜；对焦煤集团、雅矿公司、蒙库公司、南疆公司、金属制品公司同口径对标找到运率偏差的异常点，针对性协同优化，降低物流成本；对金属制品所属子公司厂内物流业务招标，打破结算主体不同而造成的物流业务分割，将同方向物流资源打包招标，实现以量换价；改变结算方式，包干支付改变为按实际物流业务量支付,提高各生产单元降物流费用的内动力。

（3）做好成本分析，物流分析系统化。

根据公司“大物流”推进要求，建立了详实的“大物流”的数据流。建立了厂外物流业务分析，完善厂内物流业务分析。每月对成本进行动态分析总结，找出各个环节影响成本的因素，并制定出相应的措施，在保安生产的前提下，降低成本。定期推进整体物流优化开展，在公司领导及各层级关注下，整体物流成本不断下降。通过掌握的八钢公司大物流数据及进行专业分析，进一步挖潜物流降本空间，在物流业务精细化管理上下功夫。

3.2 降低物流成本的主要措施

3.2.1 物流管理建章立制

八钢公司物流管理通过建章立制，重点修订完善《物流服务商管理办法》、《承运商评价管理办法》、《招标流程标准》等文件，使各项物流业务制度化、严肃化，八钢公司物流业务管理统一标准。

3.2.2 进一步发挥“招标”作用

招标是降低企业运营成本的有效手段。

为多方扩大物流服务商资源，实现充分竞争，消除独家垄断物流业务，将原料、钢产品、厂内物流服务商融合，多方寻找，将有参与意愿、实力较强、资质完备的物流服务商纳入储备库。同时，借助微信、QQ平台、八钢公司外网等媒介公开发布招标公告，运用欧冶物流运帮平台进行网上竞价，鼓励从小线路小业务做起，最终达到效率提升、降低物流成本的目的。如金属制品公司物流业务实现整体招标，仅纳入集中管理当年降低其厂内物流费用近千万元。

3.2.3 加强物流预测

多渠道收集、整理各种市场信息，提前做好中长期市场的预判，加强信息分析和反馈，提高预判的准确性，采取策略采购，规避市场下行风险。

3.2.4 细化物流环节

建立入厂大宗原燃料运输应急预案、价格预案，并建立相应的措施，以期达到减少资金占用的同时实现安全生产。

3.2.5 加强物流运输组织

为降低物流成本，挖掘生产工艺内部潜力，要求全体人员全面贯彻“装、卸、运、存”管控。

（1）规定原料进厂卸车、钢产品装车用时标准，予以检查考核。保证了装、卸、运环节完全受控，确保了运输任务的完成。尤其解决了冬季面临的许多运输困难。

（2）根据生产实际情况，自产焦炭及烧结矿采取不落地原则，从内部管理抓起，优化生产组织、强化与高炉协作等多方面入手，降低了烧结矿落地倒搬费用和落地损耗。

（3）针对销售需求的配送至工地等多样性、差异化、及时性、个性化服务，要求多批次、多品种情况下实现货品的快速配送、装卸，需要物流快速响应。

（4）加强异地库的收料管理，细化了本部库的收库、盘库管理，打破管理边界限制，从异地库入库、落地、制堆，到装车出库、回本部路途监控，全流程强化了控制，异地库库耗途耗控制较好。

3.3.6 创新思维，全方位多角度成本挖潜

（1）招标业务策划：为取得合理经济运价，注重招标事前策划，考虑标期、装载方式、配装配载、运输路径、对流、季节、管理痛点等维度的需求。

钢产品汽车代运除集合金属制品等协同单位销售资源外，结合市场及季节变化特点，采用季度招标；厂内本部工序物流，将同方向、同区域、同类型、同车型资源整合、打包，既减少车辆投入，提高运输效率，又降低物流费用。例1：厂内工序物流业务策划，针对生产节奏的变化与各生产单元梳理整合物流业务，分别按照一座、两座、三座高炉生产方式进行招标，物流服务商有意愿投资购买机械，可吸引物流服务商参与工艺环节优化，提出技改措施，提高用车效率，降低物流成本；较长标期的稳定价格，便于生产单位核算成本加强管控；人员、车辆相对固定，为安全组织生产提供条件，更多精力投放在提高服务质量上。经过精心策划组织，三年标期招标结果比上期招标月均费用降低20%，且形成了较为完整的厂内物流价格体系。

（2）多维度比较价格。梳理每项进、出厂线路主辅货源流向、流量及近几年价格趋势、季节特点，将市场价、铁路运价、历史价、竞争对手价、测算成本价多维度比较，为确定物流价格提供充分依据。

（3）打破独家垄断运输，积极扩充运力资源，充分竞争降低物流运率。

（4）多种运输形式互补，对铁路、公路、公铁联运运输方案进行调研、测算，相互制衡，取得经济运价。

3.3.7 厂内物流管理精打细算

八钢厂内物流成本由原先的窄口径跟踪管理改为含物流运输分公司全部费用成本的全口径跟踪、分析、优化管理。厂内工序物流业务，牵头并与炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂协同，现场调研、逐条跟踪各标段内业务量、设备投入等，确定定招标期业务内容及业务量，结合炼铁分公司业务变化性强的特点，提出开放式标段。形成厂内工序物流业务大本，标准统一，业务界限明晰，减少扯皮推诿提高管理效率。

3.3.8 物流业务社会化

在社会物流服务价格的制定、成本详尽测算、合同风险控制、业务流程上下功夫。为客户差异化个性需求提供优质产品和服务，摸清用户原有运作模式成本，策划模拟我方运作最优方式，使八钢效益最大化。

经过近几年全方位降低物流成本、提质增效、阳光物流等创新实践，八钢公司物流费用降低显著，2017年吨钢物流费用控制降低到占总销售收入的18%以下水平。

4 关于八钢物流业务的几点建议

4.1 电子商务融合物流业务

随着电子商务的快速发展改变了现代物流系统结构。钢铁企业物流服务末端由过去主要面向钢材分销商开始转为直接面向终端消费者，面向工地的零散物流需求带来的物流系统的复杂性和随机性。目前八钢物流现状和物流信息平台与电商运营要求差距大：一方面电商采购较零散；另一方面短途配装业务尚未开展。这也是八钢物流管理努力的方向。

4.2 强化过硬的服务质量

良好的用户体验，优惠的价格是企业最终留住客户并立足于市场的根本。产品质量的提升离不开技术创新，离不开新的技术、新的解决方案。应该更多的专注于自身的核心技术和优势产品的开发。

4.3 尝试多种运营模式

聚合现有资源，拓展社会业务，在园区互联网化方面，在总包业务、配送业务、金融、汽车后市场、联合保险等业务上也应有所尝试。

4.4 力争物流效率全局最优

通过公路港平台生态的打造为物流企业赋能，不断优化运力的组织、货源的组织，同时依托公路港城市物流中心良好的货物集散管理机制，最终达到物流效率的全局最优。与港口合作，形成公海联运，与铁路局合作，铁路改革将加速干线网络的竞争。公铁联运开辟了合作的机会，企业内部重点在按标准装卸流程，装卸有序，减少货损货差，做好基础工作，为实现高效、便捷的物流做好准备。

5 结束语

物流业务只有服务好上游客户，才能提升客户粘性；只有服务好下游承运商，才能有稳定、低价格、高品质的运力。八钢公司物流集中归口管理以来，物流降本工作取得了阶段性的进步。在与兄弟单位对标的同时摸索总结出了与自身实际情况相适应的物流管理办法，物流效率得到了提升，但指标与国内先进水平相比仍有较大差距。今后将继续探索运用科学的管理方法和先进的技术手段，进一步降低各工序环节物流成本，进而降低制造成本。

在互联网时代，大型企业物流管理模式逐步向互联网思维转变。物流降本增效是个长期的、坚持不懈的工作，需要物流人共同完成的艰巨任务，要在生产实践中不断摸索、总结、改进，进而不断完善。